2019第1期
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一、行業觀察
2月28日，發改委下屬國家信息中心分享經濟研究中心發布《中國共享經濟發展年度報告（2019）》顯示，2018年，共享出行領域的融資額較上年下降653億元，降幅達61%。受益于相關促進性政策的出臺，共享醫療融資額達到147億元，同比增值661.8%，成為行業融資規模增速最快的領域。投資向行業頭部集中的趨勢明顯，獲得總融資額的一半以上。從用戶使用角度，人們對共享經濟的接受程度越來越高。報告指出，2015 - 2018 年，在線外賣用戶普及率由16.5%提高到45.4%，共享住宿用戶普及率由1.5%提高到9.9%，共享醫療用戶普及率由11.1%提高到19.9%。
報告認為，未來三年共享經濟整體年均增速仍將在30%以上。政府監管與企業合規力度加大，市場各主體行為更趨理性，各領域發展不平衡性加大。（來源：財新網）
在研究中國最優秀的互聯網企業案例時，筆者發現，“進化能力”是這些優秀企業的最大共性特征。無論是阿里巴巴與騰訊這樣的巨頭企業，還是京東、美團與拼多多這樣的準巨頭，它們今天的業務形態都早已不是創業最初時的模樣。正如毛文超所預料，截至2019年1月，小紅書App用戶數已經超過2億，估值超過30億美金，并入選美國最具影響力的商業雜志《Fast Company》評選的“世界最具創新精神公司”榜單，位居中國最佳創新公司Top 3，緊隨美團和阿里。UGC的內容生產模式是小紅書最重要的產品決策，其奠定了小紅書在日后發展過程中貫穿始終“分享美好”的社區基因，像所有優秀的互聯網企業表現的那樣，小紅書一直隨著外部環境與內部能力的變化而持續戰略進化。（來源：《小紅書的進化與堅守》，劉學輝、金梅，礪石商業評論）
2月21日，網易CEO丁磊在財報會上表態稱，網易對電商業務的戰略合作和戰略投資持開放態度。丁磊態度轉變的一個核心原因是網易考拉和網易嚴選均遇到了發展危機，網易電商業務已告別高增長。
穩坐跨境電商第一平臺的網易考拉正被天貓國際步步緊逼。艾媒數據顯示，2017年網易考拉在中國跨境電商市場所占的份額為25.8%，天貓國際、京東全球購緊隨其后，分別占21.9%和13.3%。網易嚴選出現前，阿里巴巴、京東就在試水工廠直銷業務，嚴選的精品電商路線可行后，淘寶心選、京東京造、蘇寧極物均加大了營銷投入，這進一步蠶食了網易嚴選的市場份額。（《網易電商迷局》，萬霽，AI財經社）
過去幾年里，互聯網大軍強勢的競爭下，傳統行業似乎遇到了很大的困境。然而到了2018年，互聯網大軍在擁有上百年歷史的汽車行業面前卻沒能大幅突破。……
創新沒有止境，但傳統定義了創新的底線。
對于汽車工程師來說，一個產品項目最重要的衡量指標有三個：質量、成本、周期。馬力大了不經濟，經濟了又可能不舒適。所以，一輛賣得好的車，就是一臺多重矛盾被工程師完美平衡的機器，這就是工業的傳統。傳統教我們的是如何平衡、妥協和取舍，并保持謙卑與敬畏。如果新造車運動的先鋒們多一些對工業傳統的敬畏，或許他們就不會陷入困境。新造車運動從2014年特斯拉進入中國開始，隨著工信部向民間資本放開電動車生產資質而升溫，至2017年已經沸騰，到了2018年則光環褪去，苦苦支撐。
互聯網行業善于應用大數據，但傳統產業的優勢是小數據。小數據是跟某個具體客戶的深度體驗、某個具體生產環節中的微妙變化有關的數據。這些數據更不容易拿到，大多數仍停留在消費者的心里和生產車間的流水線上，少數能夠為制造商所掌握。
小數據的領域就不是互聯網企業的作戰主場了，小數據正是傳統產業的主場。
新造車運動主要依靠市場融資，希望憑借充足的彈藥迅速撕開傳統汽車企業的防守線，但成熟的傳統汽車企業都有著極其嚴格的成本控制手段，新興汽車企業很難在成本戰中取勝。……無數先例告訴我們，想單靠資本占領市場，無異于火中取栗。有很多事情，真的不是錢多就能辦成的。（《再強的互聯網，也要敬畏傳統》，北京大學匯豐商學院經濟學教授何帆，筆記俠）
大學的資源和精力是有限的，很難兼顧創新與創業，所以創業型大學往往在科學創新方面實力不足。但MIT的經驗證明，一個致力于服務社會的大學不僅能夠在創業方面獨樹一幟，還能在科技方面引領前沿。
究其原因，在于MIT打通了科研創新與創業之間的通道，構建了完善的創新創業生態環境，使二者不斷融合、助長，形成了良性循環。
建校一個半世紀以來，MIT的創新性研究一直引領著時代的潮流。在電話、電磁、雷達、高速攝影技術、辦公室復印機、癌癥治療、電腦、互聯網、人類基因序列的破譯、激光、時空穿梭等方面，MIT都留下了光輝的一頁。或許是MIT在創新方面的成就過于耀眼，致使外界對它的了解仍然停留在科技創新的一面。其實，真正了解MIT的人都知道，它還有另一面，那就是創業。
截至目前，MIT校友創辦的公司年營業收入總和已經超過2萬億美元。如果將其看作是一個獨立的經濟體，可排在全球前20。其中有不少是大家耳熟能詳的500強公司。例如，通用汽車、惠普、英特爾等。此外，還有一大批在業界領先的企業均為MIT的校友所創辦，如飛機制造巨頭麥道，半導體產業的巨無霸德州儀器，國際數據網絡的先驅和領導者3COM，剃須刀行業領頭羊吉列，全世界最大的信息、出版、研究、會展與風險投資公司IDG，國防產品方面的領軍企業雷神公司等。
MIT開創了以高校為主導的大學、政府、產業聯合的創新創業模式，在美國學術界具有獨特的地位。在該模式中，MIT實現了在科學研究、實際應用、教學以及學校收益的最優組合。這一“大學 - 產業 - 政府”模式被稱為“三螺旋模型”，即MIT與產業界、政府（包括地方政府、聯邦政府）建立了新型交叉的互補關系，三者間存在著一種共生性，為此，MIT始終把產、學、研活動視為一而三、三而一的活動——在時間上同時進行，在空間上并列開展。一方面，MIT通過接受政府、產業界的資助以及與其簽訂合作協議來建立緊密的互動關系，另一方面，MIT利用自身的優勢為政府、社會培養人才和輸送科技成果，為本地產業升級服務，不斷創造新公司和新企業，服務當地經濟。
1996年，MIT創業中心成立，負責MIT創業教育的教學與發展，致力于開展創業管理、創業投資、創業政策等方面的教育和學術研究。學校實行終身教職的“雙軌制”，招聘在創業領域有重要影響的教授、專家學者來中心任教，與那些學術性的教授形成呼應，共同為創業者提供理論與實踐方面的教育和幫助。目前，這種“雙軌制”幾乎被所有頂尖的商學院所采用，以組織和管理相應的創業項目。（世界科技創新論壇，來源：摘自《MIT創新課：麻省理工模式對中國創新創業的啟迪》，作者黃亞生、張世偉等）
2014年，阿里巴巴參謀長曾鳴曾經用“終局、布局、定位、策略”來概括阿里的戰略步驟。2016年，他又對“終局”做了更詳細的闡述，指出要不斷地思考產業的未來，但在落地時則不必糾結于最優狀態，重要的是當下的動作符合未來大勢，只要方向對，在幾波風浪中活下來，終局也就清楚了。……清華大學的朱恒源和楊斌兩位教授今年上半年曾經出版了一本《戰略節奏》，介紹了觀察市場演進和動態思考戰略的框架，用戰略節奏的視角看，當下的零售電商平臺業態實際上正處在一個壟斷競爭的分眾市場中。
我們究竟該如何給拼多多定位呢？它究竟是代表著電商未來的C2B+SNS模式的早期雛形，是顛覆式創新，還是僅僅是解決廉價供需的細分電商呢？或者說，用戰略節奏的語言解讀，它究竟是開啟了一根新的S曲線，還是僅僅是原有商業曲線上做的細分切割呢？
在與消費者的交互界面中，拼多多最大的創新在于社交拼單模式營銷、游戲化運營和信息流推薦，其實做縱深市場，這些動作有著深層次的社會基礎。……總的來說，騰訊持股高達18.5%的拼多多，實際是將社交平臺和社交工具作為價值鏈的一環來進行深度整合開發的，這與傳統意義上的流量思維、即最大化實現用戶觸達的概念并不相同。
主流用戶特質不同、社交工具的有效性和利用強度不同，這可能也是阿里早先做SNS嘗試不理想的主要原因。
曾鳴教授曾經撰文對C2B模式做過詳細的拆解，互聯網技術的商業滲透、柔性化生產、巨型網絡零售平臺、社會化協作的供應鏈。這四種趨勢合力形成的C2B鏈條，即消費者零售商批發商供應商（生產者）的鏈條，將逆轉工業時代的價值鏈傳導方向，產生極大的社會價值。……總之，拼多多打開了一個多年前阿里曾經暢想過、但未順利實現過的C2B + SNS的盒子，無論接下來電商業態將演繹怎樣的競爭烽火，可以說，電商的終局還遠到來。（摘自《大裁員啟幕，電商競爭已到終局？》，清華大學全球產業研究院研究員崔桂林，底層設計師）
近期，麥肯錫宣布在華成立麥肯錫工業物聯網中心，助力中國企業規劃和推進數字化轉型，以釋放數字化蘊藏的巨大價值。麥肯錫同時發布與世界經濟論壇合作撰寫的報告《第四次工業革命：制造業技術創新之光》（中文版）。
在數字化的大背景下，全球很多企業紛紛啟動數字化轉型，并開展工業物聯網技術試點。但據麥肯錫調研顯示，超過70%的工業企業深陷“試點困境”，無法實現公司層面的全面轉型。不僅如此，企業試點進展十分緩慢。約29%的受訪企業表示其試點期已超過兩年， 56%表示其進行了一至兩年的試點，仍有15%表示剛剛步入試點階段。為實現商業價值，企業必須從試點走向規模化。
艾家瑞（Karel Eloot），麥肯錫全球資深董事合伙人，亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人
工業物聯網應用的最大挑戰在于“最后一英里”，尤其是信息技術和運營技術的大規模融合。同時，謹慎規劃以解決文化、流程和優先性問題也至關重要。麥肯錫工業物聯網中心致力于幫助企業達成上述目標，即通過采用綜合且多學科融合的方法，篩選生態系統合作伙伴，為企業員工提供再培訓等，幫助中國企業規劃和推進全面的端到端數字化轉型方案，實現可持續變革。
麥肯錫與世界經濟論壇合作撰寫的《第四次工業革命：制造業技術創新之光》指出，推動第四次工業革命范式發生轉變的主要動力來自三大科技趨勢：互聯透明、智能和柔性自動化。（《麥肯錫工業物聯網中心在華成立，助力中國企業規劃和推進數字化轉型》，麥肯錫咨詢公司）
二、管理洞察
在最近與《哈佛商業評論》英文版高級編輯丹尼爾·麥克金（Daniel McGinn）的對話中，哈克特談到了效率和適應力之間的區別。“復雜性干擾了我們。在自然界，森林大火燒掉了灌木叢，實際上有助于樹木茁壯成長。
福特正處在消除復雜性的過程中。我們現在得到很好的結果。我的擔憂是，汽車行業的妊娠期比我原來的行業長。我不希望員工失去信心；我清楚這些理論會有成效。大家都說：‘我們還沒看到效果。’但他們總會看到的。復雜性成本在沒有完全消除前很難被察覺。”
哈克特說：在這樣的職位上，你的手下會是能力很強的人。他們不需要你每天鞭策他們，所以我要扮演的角色是，幫助他們了解，如何利用智慧和好奇心，做出更好的設計，而非給他們下達命令。（摘自《福特汽車公司CEO吉姆·哈克特：復雜性的成本很難被察覺》，哈佛商業評論，原載《哈佛商業評論》中文版2019年1月刊）
本刊與Jeep聯合推出“以探索洞悉未來”專題，喜馬拉雅聯合創始人余建軍、蜜芽創始人兼CEO劉楠和VIPKID創始人兼CEO米雯娟、王小川和易寶支付聯合創始人余晨、曠視科技創始人兼CEO印奇和每日優鮮創始人兼CEO徐正進行了精彩的對話，暢談他們眼中的未來。
王小川：“希望技術能夠像生命一樣成長起來，跟人在自然中形成完整的整體，就像今天看到的空氣、樹木、草或者其他動物一樣的，跟我們形成更大的生態圈，這是我希望看到的未來。”
余建軍：“我覺得在互聯網時代沒有什么是真正的競爭壁壘，除了速度。當你跑起來有速度的時候，你就有勢能，別人想要跟你競爭也很難。”
印奇（曠視科技創始人兼CE）：資本寒冬對頭部企業是好事，比如都認可回歸企業價值才是企業發展和基業長青的本質。
徐正： “要善用資本，也要理解資本的力量，它不是前面那個1，而是后面那個0。” （《以探索洞悉未來：這些獨角獸創始人對未來作出了這樣的判斷》，中國企業家木蘭匯，中國企業家雜志）
上島咖啡由陳文敏于1968年在臺灣創立，搶灘大陸市場，它比星巴克和COSTA都要快一步。它的打法簡單粗暴——開放加盟，不到10年，在大陸就有了3000家門店。……中國食品商務研究院研究員朱丹蓬指出，加盟有兩個渠道盈利：一個是加盟費，另外一個是食材的采購。
如果上島咖啡的加盟店有自行采購權而不是總部集采，說明其加盟體系已經失控。
近年來，星巴克、COSTA等外資咖啡品牌大舉進軍中國市場，數量紅海引申出了價格、運營以及門店管理等問題。（《大敗局：從3000多家門店到一無所有，上島咖啡輸在哪？》，杜鵑，中國加盟網）
近日，國際著名期刊《外交政策》評出“過去10年對世界產生巨大影響的10位思想者”，馬云和亞馬遜創始貝佐斯等入選。
《外交政策》對馬云在商業領域的思考和實踐，給予了極高的評價，認為他不僅僅在改變商業，而是真正地改變整個社會，更讓一整代人掌握電子商務機遇。
世界排名第一的創新策略教材《科技創新中的策略管理》作者、紐約大學管理學教授梅利莎·席林將目光聚焦在這些奇才身上，從心理學和管理學視角深度挖掘這些“奇才”背后的共同特質。本文為你詳解席林教授的五個重要洞見。
1.學會獨處。為了確保個體能夠帶給團隊最大的價值，個體需要獨自工作的時間。
2.包容異類。允許員工獨立完成自己的項目和挖掘員工自身內在動機的做法成就了谷歌大多數知名產品。
3.激發自我效能。自我效能感能夠讓一個人付出更多努力以達到目標，開始階段的困難和挫折不會使他氣餒，反而會激發他不達目標不罷休的決心。
4.志存高遠，腳踏實地。馬云和馬斯克的例子告訴我們，在設定目標時不僅要足夠遠大，還要能夠成為一種價值觀。
5.獲得心流。許多人孜孜不倦地工作不僅僅是因為對成就的渴望，更因為工作本身帶來的快樂。（《馬斯克、馬云們教會我們培養員工創新力的五大策略》，紐約大學管理學教授梅利莎·席林，中歐商業評論）
過去三年，國內最大的知識共享平臺「豬八戒網」從虧損到盈利，再到實現了凈利潤近32倍的增長，這背后是其對商業模式的不斷探索和創新。……創業之前，朱明躍是《重慶晚報》的首席記者。2006年，在「威客」網站的發展大潮下，朱明躍選擇辭職創立豬八戒網。
威客（Witkey）是指通過互聯網將自己的智慧、產品、能力、經驗轉換成實際收益的人，他們在互聯網上通過解決科學、技術、工作、生活、學習中的問題從而讓產品、智慧、經驗、技能體現經濟價值。從某種程度來說，威客的概念跟共享經濟有類似之處。
朱明躍認為，豬八戒網所涉足的服務型眾包行業是非標準、低頻，作為雇主的中小微企業嚴重分散的「最爛」行業，豬八戒網最終能走出來，是因為嚴保現金流的健康。他表示，「我們從來不敢隨便大手筆花錢，只有看到商業模式的轉化足以覆蓋市場投入的成本時，才敢投入。就這樣慢慢熬死了對手。
從最初的抽取傭金，到免傭金然后「挖井」，再到收傭金的同時布局線下，朱明躍認為「豬八戒」商業模式的系統性凈化已經完成。（《從抽傭金到免傭金再到抽取傭金，“豬八戒”實現了由虧損到盈利再到凈利潤幾何級增長》，王高、朱瓊，中歐EMBA）
個公司都不要說我是一個線上公司或者線下公司。未來，能活下來的公司都是線上線下融合的公司。企業應該考慮O型的閉環管理，就是用戶的全旅程運營。目前很多時候，我們對于消費者的了解都在交易環節，但并不知道用戶從何而來。如果知道流量的來源，相信我們能驅動更多的流量。
未來，每個公司都要有一個立體的決策空間數據系統，它是多維度的，在用戶的維度里，每個用戶都有一個小方塊，里面放有包括他購買過什么產品，消費頻次，從哪個渠道購買的，線上還是線下。所以說，以后公司的戰略討論中，要有一個清晰的立體框架，它是有千百萬個格子的數據，而不是一個模糊的概念而靠拍腦袋決策。
所謂的平臺化就是要做兩件事情。第一是把你對于產業鏈合作伙伴關系的思考，從直線型的上下游博弈變成網狀結構互聯互通的想法。快速變化的時代，你必須要讓所有的供應鏈伙伴都是互相連接的，包括你自己，要讓你的上下游知道你要干什么。……第二是網絡效應，讓消費者彼此之間在用你的產品時透過相連接提高他們的價值。每個人都會因為別人在用同一個產品，在同一個平臺上，而覺得得到更多的價值，因此連接每個用戶之后所創造出來的價值是一個指數型的增長。（《陳威如：來時為了追求自我，走時需要練就「無我」》，菜鳥網絡首席戰略官、中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如，中歐EMBA）
如果2019年零售業有一個，那么一定是融合。傳統零售和互聯網的融合，線上線下的融合，技術與管理的融合。2月28日，《哈佛商業評論》中文版于哈佛中心（上海）舉行主題為“中國零售未來：不確定中的確定”公開課。來自學界、商界及媒體的頂尖行業人士參加了此次課程，共同探索零售未來的發展趨勢。如是金融研究院院長、著名經濟學家管清友預測，未來中國零售會出現類似美國20世紀下半葉的產業大整合現象。在產業結構調整和消費分級的過程中，中國的新中產階級和沉默市場正在崛起，將為零售企業提供巨大的市場前景。
為此，他建議零售企業加速轉型升級的速度，不斷學習和創新,做好頂層設計和管理流程，準備好轉型成為一家技術公司，因為這是未來企業必然要走的一步。管清友強調：“對于睿智者，這是個最好的時代。對于平庸者這才是一個最壞的時代。
今天我們不光要進行數字化改造，還要真真切切地理解中國，理解中國的消費者、理解中國的群體。”
復旦大學管理學院教授金立印發現，目前消費者購物已經進入了多屏時代，消費者購買決策的旅程越來越短，可能發生在任何一個“微時刻”。這就要求零售企業轉變營銷思路，首先要洞察“微時刻”，優化移動體驗；其次要干預消費者的心理狀態，做好觸點管理；第三企業要在與消費者的互動中共同創造價值，讓信息自動傳播。
他建議企業做好“PPP”的準備：即Platform（數字資產平臺）、Process（數字化運營流程）、People（組織和人員）。
綾致時裝集團智慧零售負責人劉東岳認為，與騰訊智慧零售的合作是痛并快樂著。企業自身要做大量的開發、集成和數據打通與協調工作，這個過程是很痛苦的。但快樂的是一旦有了自己蓋房子的能力，就可以不依賴他人建立起自己的流量池，真正實現自身智慧零售的目標。
（《2019零售變革：如何在不確定中尋找確定？》，哈佛商業評論）
29條管理經驗
1.想好了堅定果斷的去做，沒想好的堅決不做。
2.機會在哪里。
3.想好的事就堅決果敢地去干。
4.報恩不報仇。
5.珍惜時間。
6.既要結果，也要過程。
7.要講究「鴻鵠之志向，螞蟻之行動」。
8.不要用別人的錯誤來懲罰你自己。
9.機會不重要，你準備好了沒有更重要
10.真的信心是看的到的，是寫在臉上的。
11.別喜怒不形于色。
12.見面最真實。
13.講信用。
14.會聽意見。
15.會說人話。
16.克服慣性。
17.保證小股東的利益。
18.要有態度。
19.個人可以有不足，但團隊不能有短板。
20.發揮優點到極致。
21.對自己好一點。
22.成功是雙刃劍。
23.不計較眼前，看遠點，你會得到更多。
24.會判斷。
25.有合作精神。
26.發慢功是做人，發急功有時改變命運。
27.講原則，也有權變。
28.對的觀點都平實。
29.改變你的行動的理想才是真的理想。
很多年以后，你會看到成功的并不是最聰明的人。因為決定成功的更多是非智力因素：明確的目標，積極的心態，努力和堅持，承受挫折和壓力的能力，成熟的接人待物等等。（《孫宏斌：我的半生波折和29條管理經驗》，孫宏斌，前沿講座）
目前，愛奇藝對于 AI 的戰略布局重點在兩個方面，即理解用戶和理解內容。……
在愛奇藝 CTO 劉文峰看來，AI 進一步落地影視娛樂行業后，行業將面臨的瓶頸，是人工智能如何真正幫助創意者本身，實現創作的高效與智能。
他說：我們公司的文化非常簡單直接，簡單想簡單做，這就使得無論大家的語言差異有多大，我們都能夠直接了當表達出來。
即使沒辦法完全理解對方，我們也會想辦法達到一個共識。這是我們從文化上管理，可能會發生碰撞的最重要的點。
我鼓勵大家在保證當前系統穩定的情況下，尋求更高的效率。……我更期待愛奇藝在 3 - 5 年，我們將技術能力開放，讓創作者可以基于我們的技術平臺、內容創作平臺，做出更好的內容。同時，我還希望 3 - 5 年里，剛才提到的瓶頸期能夠過去，AI 對 IP 的理解、對劇本的理解，價值評估等這方面的能力可以增強。（摘自《專訪愛奇藝 CTO：愛奇藝的 AI 布局》，吳絳楓，極客公園）
所有創業最基本的要素，就是誠信。這應該是常識。創業可以失敗，但人卻一定要站著失敗。失敗者也能贏得掌聲，但失信者卻應付出代價，只有誠信，才能為創新創業保駕護航。現代企業，也同樣如此。當年張瑞敏用一把大錘砸掉了76臺有缺陷的冰箱，不僅將“質量”與“誠信”敲進了職工的心坎里，也敲響了海爾的招牌。
開公司其實很容易，注冊一家公司，辦個營業執照，你就是公司的經營主了；但真正的創業是很不容易的，很多創業公司經營者都沒辦法變成企業家，所以我說不要嘲笑任何一個企業家，因為他們是企業家，你未必能當企業家。把自己歸零，再從零到一，再做大做強，這個過程是痛苦和漫長的。……目的地似乎遙不可及，失敗的危險卻處處緊逼。
這個社會要進步，必須學會“不以成敗論英雄”。沒有永恒的英雄，只有永存的精神。我們要鼓勵創業，鼓勵創新，也要寬容失敗，為創新創業營造健康成長的環境。但寬容失敗，寬容的是堂堂正正的有擔當的創業者，困難、挫折，都不是不誠信的借口，失信的創業者，就不再是創業者，而是喪失了創業和商業底線的投機者，不值得寬容，也不容寬容。（《毛大慶：創業道路千萬條，很多人都死在第一條》，毛大慶）
問：過去一年您覺得行業內哪家公司的經營管理最佳，為什么？
王小川：從一家公司來選，我會選擇阿里。它在這么大的體量下，還能進行戰略升級，以及有它的組織能力去保障它戰略的落地，公司一直充滿了活力和成績。
問：2019年，您覺得行業最大的機遇和挑戰是什么？
王小川：2019年整個的經濟走勢，相對會走平，不會像前幾年一樣有爆發性的增長，所以我們看到資本市場也會有一個傳導，不管是從二級市場還是投資，都有一個放慢的節奏。……像搜狗已經有15年的歷史了，我們也是借著這個機會能夠把公司的執行效率進行優化，同時我們也更愿意做長線的前沿技術布局。有的時候說冬天到來的時候，反而是偉大公司成長的原點。（《王小川：2019行業最大的機遇和挑戰》，北大縱橫，本文為2019年2月12日《第一財經》采訪實錄）
中國市場格局需要我們從六個方向提升自己的能力。
1.營銷的系統能力。企業營銷概念并不是企業個別部門的概念，它實際上是整個企業集團軍為整個銷售目標發動的一場戰爭。
總體上來講，是希望企業知道顧客價值是一個連接點，企業的營銷策略必須是來源于整個顧客價值策略的營銷，這叫做一體化，也就是營銷的整個系統能力。
2.整合化。對于所有營銷方面的專業人員所提出的最基本要求就是，要通過整合的方式來進行營銷活動。這就要求企業做到：要有很強的產品研發能力和產品實現能力；開發和運用整個銷售渠道；要得到一個最終效果——傳播形象和終端形象相匹配
3.品牌化。企業不知道與顧客溝通其實需要整個業務系統去完成。整個系統去滿足顧客價值，這不僅僅是做一個傳遞，也是一個溝通。只有整個系統去努力，才可以體現品牌的力量。
4.服務化。服務本身就是對顧客價值進行增值的表現，這個增值的過程就叫服務。如果企業對顧客價值的努力不是一個增值的表現，那么企業的努力便不是服務，而只不過是需要為產品本身付出的成本。……只有實現服務化企業才會真正表現出來整體的能力，而最終企業會獲得一個以顧客為導向的企業，而這個以顧客為導向的企業最終會得到顧客忠誠度。當企業擁有了顧客忠誠度，企業就擁有了品牌。
5.國際化。在國際化方向上我們有四個應對的策略：做好內功，以自己的系統能力來保證產品的總成本領先；圍繞顧客價值進行營銷創新；基于供應鏈管理的營銷流程再造；要成為價值鏈管理者。
6.兩極化。中國市場廣大，會有中心城市概念和農村市場的概念，這本身決定了企業對兩級市場要有所關注。。……今天的市場環境中有三個制勝的關鍵因素：速度、創新、全球化。這三個關鍵因素對競爭特點的影響會圍繞著市場價值全面深入地展開。
如果我們不能夠基于顧客的層面來看待市場、企業、產品和經理人自己，市場給予的評價是非常客觀和無情的。
（摘自《陳春花：企業提升營銷能力的六個方向 》，陳春花，春暖花開）
很多企業的商業模式確實不行了，從理念到模式，有些企業從老板的天花板到企業的商業模式，就該淘汰，冬天來了，如果是螞蚱、知了，活不過去是很正常的，你不轉換內在基因你就沒戲。不管是商業還是其他領域，首先這個靈魂人物他的價值取向，他為什么做，做任何事情首先解決WHY的問題，如果一個企業家WHY出了問題，你就不要指望他會有好結果。
愛作為生命的本質，首先是看一個人、一個企業家愛的能力，能把多少人真正裝到心里，在這個前提之下你再說商業的專業主義。
什么是商業的專業主義？我認為就是你用一個獨一無二的，最有價值的載體來承載和放大心中的這種愛。如果你找不到一個獨一無二的業務邏輯、產品形態、商業模式，你就做不成一個具備核心能力的企業。（《劉東華：什么是商業的專業主義？》 ，劉東華，中國企業家俱樂部，2019中國綠公司年會）
（策劃 / 匯編：楊曉梅）
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