江小白創始人的反向思維：如果我是消費品投資人

　　隨著中國消費品市場升級、分級多級化發展，企業如何在變化中重構消費品品牌價值與運營邏輯？

　　2019年5月8日，黑蟻資本投資者年會在上海市黃浦區舉行。會議上，江小白酒業董事長陶石泉圍繞“假如消費品創始人是品牌投資人”的主題做了演講，現將部分演講內容整理成文，與大家分享。

　　以下正文：

　　主辦方給出的題目是“如果我是消費品投資人”，在座各位絕大多數都是投資人，也有一部分創業者，讓我來講這個題目有些班門弄斧，這是在關公面前耍大刀。但我也嘗試換位去想讓我講這個題目的意圖：我們創業者其實也算是投資人。

　　為什么這么說？和在座以資金資源等賦能創業項目不一樣，創始人是以自己的激情、專注和精力投資于時間賽道。從這個角度，創始人本身也是投資人。

　　江小白的品牌發展，前段時間有財經媒體寫我們是“斜著生長”出來的，從開始就不正，我覺得這種說法挺有意思。白酒行業歷史悠久，不同于其他消費品行業，此前大多品牌做的都是成熟型的消費者市場，做高大上的品牌調性，而我們做新興的消費者市場，做小而美。

　　在中國酒文化里“圍桌文化”特別突出，酒桌上喝白酒特別講究，誰坐主桌，誰做副陪，誰是主陪，誰是第二副陪，都有約定俗成。而我們的產品基本不上圓桌，我們做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，這是我們主要的消費場景。

　　從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場景的不同聚焦，實質上，也是在逆向思考，在白酒領域做方法論驗證。

　　一、江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉變

　　我先幾句話講一下“品牌價值提升的CBA思維模型”。做消費品企業，很重要的一點是要想透“我們給誰創造價值”，以及這個價值的先后排序。首先，我們需要為用戶、客戶、行業創造價值，幫助上下游供應鏈創造價值，給我們的員工創造價值，在這之后才是幫我們自己和股東創造價值。

　　會前休息期間，有人問我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他，江小白沒有所謂的必殺技，我們只是在溯源，回到常識尋找原點，我們看重的是事物背后最本質的一面，并非所謂的追求技巧性。

　　那么，在消費品行業，我們應該如何抓到最本質的東西？

　　具備CBA思維模型。

　　在大多數企業的價值排序中，“自我”價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給投資人創造價值，為員工創造價值，這些都是to A。事實上，我們經常不自覺地陷入這個層面。然后，我們才會思考如何為經銷商創造價值，進入“toB”層面。到最后，我們才會做“toC”的工作。

　　也即是說，大多數企業做品牌的真實情況其實是ABC的順序：A指的是對自我的價值，是第一位的；C指的是對用戶的價值，是最末尾的。

　　那回歸本質，應該是怎樣的？

　　從ABC到CBA，把價值創造的順序倒過來。首先要思考的是如何做好C端，幫用戶創造價值。即使公司的業務中心在渠道需要通過to B來實現，但必須清醒且堅定地認識到，驅動B端價值實現的源動力來自于C端。

　　所以，我們必須逆向思考，只有實現了toC的價值，才能實現toB的價值，進而實現我們自己的價值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

　　二、消費品投資人的格局思維觀

　　1.著眼長期，拉大尺度看行業發展

　　回到這個題目，如果我是投資人，需要有怎么樣的格局思想？

　　首先，我認為是拉大時間尺度看發展。

　　我們先來看一組數據，白酒行業兩家上市公司，排第一的茅臺(600519)和排第三的洋河。

　　2004年到2018年，茅臺從30億增長到了736億；洋河從4億增長到240億。當然洋河2004年沒有上市，4億的數據是我大概估算的，中間我又以2010年為時間節點來做分析。一般做圖表不會像我這樣跳躍式地設置以年為單位的刻度值，但有時過分關注短期變化，反而容易忽略長期變化。那么，拉開14年的時間尺度，從這些數據里我們看到了什么？

　　過去14年，茅臺銷售額實際上增長了35倍，洋河增長了60倍。再看利潤，茅臺從2004年的8.56億，增長到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級增長到去年是81億，實現了幾百倍的增長。

　　再看市值，2004年茅臺市值已經很高了，達到了百億級，在當時行業內實屬稀少。到現在茅臺的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因為當時沒市值，我們估計為兩三億，現在洋河市值1800多億，漲了900倍。

　　假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個企業，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎？現實中，我們投資的某個項目一旦上漲，我們會馬上退出，趕緊找更新的模式、更亮眼的創業者或者是企業。如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，那么你極有可能錯過14年后爆發式增值的茅臺和洋河。

　　2.以終為始，強化量級思維

　　觀察上面這三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數量級”還是“量級”。

　　我們從小接受的教育乃至工作中完成的管理訓練，讓我們潛意識里具備了太多關于數量級的意識。什么是數量級？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先增加數量達到120顆競爭，這是數量級的思維模式。

　　那如果這時有人搬出來一個西瓜，咱倆直接不用比了，數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

　　八級地震比六級地震大兩級，但八級地震比六級地震能量大一千倍！我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質區別的西瓜，去尋找可以發生量級變化的“體感”。

　　創業者，在初期都很難，雖然企業小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業一樣多。但當企業規模達到一定體量后，管理反而會更輕松，因為前期的努力已經發生了量級變化。隨著企業量級的變化，我們的人才量級，資金的量級都發生了變化，一切反而變得輕松起來。

　　關于量級思維，我有以下幾點思考。

　　第一點，投資人達到量級后才能找到替用者。創業初期，我們只有幾個人，什么都得自己來，司機、前臺都是自己來。但現在我們已經吸引到大量人才，搭建了團隊，不用事無巨細，事必躬親。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。意思就是，企業、創始人或者投資人只有達到量級變化，才有可能找到替用者。當思維停留在數量級層面時，經營者未突破量級，不太可能找到替用者。

　　第二點，less is more，少即是多。“少”意味著精準、明確；“多”意味著高效、質變。做決策的時候，不是要追求數量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產生量級變化的決策。做對了這些“數量少”的決策，反而容易產生一個大的量級變化。

　　第三點，決策量級的第一大變量是時間。心態一定程度上可以決定事態。只要我們心里是著急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心態上為銷量著急，你很可能做加速砸錢，多做廣告，老搞營銷的決策。外界也說江小白老搞營銷，但其實那只是我們非常小的一面。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

　　可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？那今年多促銷，折扣給一點，銷量不就可以增長50%？但是這個銷量是沒有意義的。對于C端消費者，你用低價去吸引，這只能證明你的促銷產生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現，這樣的消費者C端粘性是不夠的。

　　那真正好的品牌效應是怎樣的呢？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價買不到，還會有很多忠實粉絲會去球鞋二級市場購買，去一些藏家手里高價購買，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。這才是品牌效應。

　　我們做品牌要做出價值，一定是需要投入大量時間的。所以在這里，我個人覺得消費品行業的很多基金周期太短，粘性太短。比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業，投資人如何投出一個15年，30年的企業？如果把尺度拉大，從長期著眼，消費品的很多細分品類里也能出現茅臺一樣的企業，雖然可能沒那么強，但時間尺度拉大后，風景完全不一樣。

　　所以我個人認為，可以做大消費品基金的粘性，黑蟻資本就可以搞一個50年周期的基金，再等我20年，做大做強。我不做投資，我只是一個創始人，我只是反過來換位來思考。

　　第四點，CEO腦中的財務報表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的數據報表，大家可以看到顆粒度很粗。財務總監肯定會說“這樣做報表不行，2004年到2018年，整整14年你的橫軸就3個時間節點，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分14個節點。”正常情況如果做季報得在這基礎上乘4，就64個點，做月報得再乘3，180個點。我想說的是，其實過細的顆粒度，會影響經營者的長期決策。

　　當然，我們肯定要看關鍵數據，要控制現金流，但對于短期銷售額、利潤不應該過分在乎。過于在乎，反而會失去。怎么講呢？我的習慣是報表以三年為周期來關注。投資人會擔心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實真的不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續三個月、六個月往下掉都沒問題。

　　在個別時間段，短期的波動不是很重要，我們要做的是做好驅動長期價值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

　　3.飛機起跑曲線 探尋高效引擎

　　大家經常會講“不忘初心”，我們的出發點、情懷和勇氣，這些初心得留著。但是在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上不忘初心，那是不對的。我們應該以終為始，先看十年后企業的樣子，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。所以當下怎么做，不要基于本月的財務報表體現，那樣會顯得局促。

　　黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處于量級增長的拐點前，我真心覺得投得非常好。因為企業發展是需要經歷一個線性周期的。這是我發明的一個消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機起跑曲線”。

　　飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發動機開到最大，但是并沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛，不是一蹴而就，是需要一個很長的助跑過程。

　　縱觀著名的消費品品牌，紅牛、王老吉，十年前他們都做得不大。

　　紅牛的例子特別能驗證我這個曲線模型。中國消費品品牌紅牛，用了8年時間將銷售額從0做到10億；從10億到100億，用了8年；從100億到200億，僅僅用了2年時間。這個其實很有意思，所以消費品企業早期區別不大。大家也別希望消費品公司早期能太快發展，尤其是我們這種很傳統的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

　　籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。前期我們主攻重慶市場，做一個地方小品牌，只能達到以億為單位的量級。我們是從前年才開始布局全國化的。做全國市場要慢，不能著急，因為全國化的實現，需要很多資金和其他能力。所以，前5年我們克制住欲望，在川渝市場驗證模型。

　　實現全國化量級，江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們開始踏入全國市場，速度就非常快。企業發展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。所以我們基本只用了一年半的時間就完成了全國化的覆蓋。為什么我說黑蟻資本投得比較好，因為其投資在江小白實現全國化之前，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時候。

　　飛機起跑時在跑道上馬力是開到最大的，是很費勁。這都是它在積蓄動能，為起飛做準備。企業起跑期，關注銷量、利潤，根本沒意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、品牌基因，看這個企業的發動機效能是否夠用？是否有能力達到起飛的臨界點？如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要。達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期數據好看也沒有用。

　　所以我們前期一定要將馬力開到最大。雖然很辛苦很累，但跑幾年一定會開始拉升的。一旦進入飛速提升期，發展速度就很快了。這也是為什么紅牛從0做到10億要花8年，從10億到100億只用了8年。所以很長一段時間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

　　創始人也不能很精準的預測到“拐點”。黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，我們創始人其實并不能精準的預測到這個點的到來。雖然我們現在有很多模型、方法論，甚至很多創始人夸夸其談，講自己多有經驗。實話說，我都沒有猜準江小白的拐點。當然能不能猜準，不是最重要的。你如果把時間尺度拉大，這個拐點早一年，慢一年，也沒有特別大的區別。反而如果因為我們太著急，希望公司三年五年就上市，老盼望那個拐點快點到，甚至拐點不來就馬上放棄，這也不對。

　　判斷拐點永遠比判斷價格更重要。

　　4.分享價值 發揮價值論的導向作用

　　人既是價值的創造者，又是價值的享受者。價值論是人們在認識各種具體事物價值的基礎上，形成的對事物價值的總的看法和根本觀點。作為一種社會意識，對社會存在具有重大的反作用，對人們的行為具有重要的驅動、導向作用。“人既是價值的創造者，又是價值的享受者”，回到開始講的CBA思維模型，我們要去創造價值。

　　我們去創造什么樣的價值？除了最基礎的用戶價值、客戶價值，當我們真正能把時間尺度拉長，去做量級思考，自然就會發現應該追求長期價值。那可能你會問企業應該如何著眼長期價值？很重要的一點就是，我們要做價值分享。

　　對投資人，我希望他們在我們項目上賺的錢越多越好。因為這證明了我們項目本身是有價值的。那對員工的價值創造，我們不能給他們畫餅，說未來會好，現在工資、獎金少拿一點，多付出一點，這是不行的。我們要致力于在行業內創造一個高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創造更大的價值。企業經營者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發，去理解員工物質、精神所需，去幫助員工創造更多的價值。

　　關于競爭觀，江小白不是任何企業的競爭者。早期發展中我們避開了競爭，因為同行業大多數企業干的我們都不干，而且我們有意“躲著走”。發展了幾年拐點出現后，業內出現了一些競爭者，有一些企業體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業額還高，公司有些同事就開始緊張了，我依舊告訴他們公司不和任何企業競爭。

　　經常有人問我江小白以誰為競爭性對標，我都回復說江小白不以任何人或企業為標準針對性發動競爭。許多人都不相信，但事實就是這樣。如果非要說一個對標的概念，那就是對標用戶，我們永遠關注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

　　從心理學層面講，人都具有動物屬性，動物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質，誰給了我們飯碗才最重要。老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯網公司，互相PK，斗得不可開交。但在我們公司就不談競爭，我們和互聯網企業不一樣，沒有到非此即彼的境地。

　　在經營中我們的B端經銷商，有時候會說市場競爭太激烈，我們有競爭對手，那其實都是假象，是一個誤區。我認為絕大部分消費品品類里面，并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們怎么找準我們自身的定位？拋開競爭，去關注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創造價值。

　　三、經營者是現實主義與理想主義的扭曲體

　　另外我想分享一個觀點，消費品牌的創始人都是扭曲的，在理想主義和現實主義之間被拉扯。

　　首先，理性和感性的平衡。作為創始人要研究報表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類感性的東西。像我們的一些品牌活動、青年文化、音樂節、街舞、動漫，都很感性。你必須在一個極度理性和一個極度感性中間來回游走，這個過程中還必須不斷自我提升和改善。

　　其次，快和慢的平衡。在公司量級層面的發展和決策上，我們必須保持心態極度的平靜，另一方面每天落地執行相關事宜又必須加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個行業堅持干15年，首先得確保自己不能變成“分裂者”（全場大笑）。那如何去平衡兩個極端，確保自己不變成神經病？我做了一個小總結，給大家分享。

　　企業發展經營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰略、戰術、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，包括財務都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板。就有了上層使命、價值觀、愿景這類感性的東西。再往下看，微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學修養、藝術和文學的修養。真正好的消費品是能給用戶帶來美感和溫度的。這類美學、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個層面用感性思維去觸碰，給用戶制作更多的愉悅體驗。

　　再看產品，酒是什么東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶都表示江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當年失戀，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多講當年入職場的時候，如何如何。我身邊也有這樣的例子，從江小白中收獲陪伴，找到出口的。

　　酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質的美酒是我們的核心競爭力，同時創造帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。

　　這就是江小白的品牌價值，這就是我們創造的價值。

　　在經營中，我們不能只從產品物化的屬性去挖掘品牌價值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顧及和權衡，去思考給用戶創造更多價值。

　　四、“心體技”與知行合一

　　最后我講一下創業七年的心得。

　　首先，作為經營者最重要的一點是心力，是我們的正心誠意。我們要把真正幫助用戶、員工、社會創造價值的正心誠意放在第一位。然后才是練就“體感”，尋求知行合一，腳踏實地高效執行。在江小白，我們用了七年，覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什么好的方法和技巧？真心沒有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。我們有時過多強調技巧、技法，這些理應屬于第三個層面的東西。

　　7年的時間，我得出一個結果，不要過分的夸大技術和方法論的功效，它雖然需要，但更應該關注心力層面。

　　一個能長跑的團隊，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

　　第二，我們公司是一個48分的公司，我是一個48分的經營者。為什么？我從認知和執行這兩個層面來分析。

　　只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。在經營中，企業發展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。吹一點小牛B，我覺得我們團隊在戰略上可以打80分。但可惜在執行層面我們只有60分，不是我們團隊中執行力弱，是因為每個人在執行層面都會打折扣。于是，0.6乘以0.8，再將0.48換算成百分制，所以我們是一個48分的公司。

　　大家回想一下，我們每天、每月都在規劃。但我們計劃要做的事情，執行程度有多少？年初的時候就計劃看多少本書，你現在看了幾本？計劃每周要堅持跑20公里，能執行到位的寥寥無幾。計劃20公里，只跑了10公里，執行就是50分，還沒達到及格60分。

　　第三，小白精神，持續改善。

　　雖然只有48分，也不阻礙我們繼續成長，因為我們身上有一種“小白精神”。

　　大家都好奇過，江小白這個名字怎么來的。當年互聯網興起時，大家取QQ名時都很謙虛的說自己是某個領域的小白，我是投資小白、音樂小白、駕駛小白。小白就是當下年輕人自嘲自謙，又自信自強的表現。

　　由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內部深入骨髓，是我們最主要的企業文化。我們無需去標榜能做多么好，我們知無知，我們把話說小把事做好。

　　以我們的出身、知識結構、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經不容易了，現在已經挺好了。但我們要再進步，要持續改善、重新學習，關注我們的小白指數有多高。

　　什么是小白指數？小白指數是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過去一年，覺得自己就是個純小白，這樣的我們小白指數是一年。如果回看上個月自己很小白，小白指數就是一個月。小白指數越低越好，只有這樣，才能逐步實現自我更新迭代。當今世界環境變化太快，雖然我們現在是一個創新品牌，再過兩三年可能就老化了，市場上可能會出現更具創新能力的團隊戰勝我們。因此，時刻關注自己的小白指數，保持持續改善。

　　我們是一個48分的公司，我是一個小白創始人，謝謝大家。