蘇寧刷屏的另一面：家樂福緣何敗走中國(guó)？

　　文 | 付一夫 蘇寧金融研究院消費(fèi)金融研究中心主任助理、高級(jí)研究員

　　三十年河?xùn)|，三十年河西。

　　日前，蘇寧易購(gòu)發(fā)布公告稱，公司全資子公司蘇寧國(guó)際擬出資48億元收購(gòu)家樂福中國(guó)80%的股份；交易完成后，蘇寧易購(gòu)將成為家樂福中國(guó)的最大股東，而家樂福集團(tuán)持股比例則降至20%。這是繼今年年初收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨之后，蘇寧又一次對(duì)線下零售資源發(fā)起的猛攻。

　　消息一出，立刻刷屏朋友圈，有人驚嘆，有人振奮，有人贊不絕口。

　　然而，卻鮮有人注意到家樂福落寞的身影。

　　成立于1959年的家樂福，既是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，又是歐洲第一大零售商，更是世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)，用舉世聞名來形容并不過分。可是，在中國(guó)市場(chǎng)耕耘了24年并取得了無數(shù)輝煌成就的家樂福，近年來卻每況愈下，在屢屢傳出要退出中國(guó)市場(chǎng)的消息后，而今終于走到了“賣身”這一步。

　　家樂福究竟怎么了？

　　1

　　1995 年，36歲的家樂福將目光投向了潛力無限的中國(guó)市場(chǎng)，短短幾年時(shí)間就攻下了上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等城市，生意火爆到不行。

　　據(jù)公開資料顯示，2002年，家樂福在中國(guó)20個(gè)城市開設(shè)了35家大賣場(chǎng)，而到了2006年，賣場(chǎng)總數(shù)突破100家，平均每年新開16家店。迅猛的攻城略池之勢(shì)，使得家樂福在外資零售上始終保持門店總數(shù)第一，并一舉成為了中國(guó)市場(chǎng)上名副其實(shí)的零售霸主。

　　客觀地說，任何跨國(guó)巨頭進(jìn)軍海外市場(chǎng)，都難免會(huì)“水土不服”，這是因?yàn)椴煌瑖?guó)家和地區(qū)之間的文化習(xí)俗、經(jīng)濟(jì)狀況與管理體制存在著巨大差異。由此，那些劍指本國(guó)以外市場(chǎng)的企業(yè)，往往會(huì)經(jīng)歷一段不可避免的陣痛期。可是在家樂福身上，似乎看不到任何不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的跡象。究其原因，除了家樂福自身的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)與成熟的商業(yè)體系外，還離不開多重紅利的加持，主要有三：

　　（1）一二線城市的人均GDP處在1000~10000美元之間，居民正經(jīng)歷著初級(jí)的消費(fèi)升級(jí)；

　　（2）當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)購(gòu)物渠道較為單一，而家樂福的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)顯然克服了這一瓶頸，不僅體量夠大，而且還可提供一站式購(gòu)物與吃喝玩樂綜合體驗(yàn)，很好地迎合了當(dāng)時(shí)民眾的需求；

　　（3）各地招商引資給予的各種優(yōu)惠政策，包括地段、稅收、人才等。

　　然而，好景未能長(zhǎng)久。

　　2007-2013年，家樂福繼續(xù)在中國(guó)擴(kuò)張。但這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境與人們的消費(fèi)習(xí)慣開始發(fā)生變化，而業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也都紛紛嶄露頭角，大潤(rùn)發(fā)、永輝、沃爾瑪們悉數(shù)參與到瓜分零售業(yè)大蛋糕的陣營(yíng)中來。種種因素疊加，終于讓家樂福的經(jīng)營(yíng)漸顯疲態(tài)，并在很多硬指標(biāo)上被大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪超過。

　　彭博數(shù)據(jù)顯示，2006年以后，家樂福營(yíng)收增速出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2006-2018年的平均增速僅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至為負(fù)增長(zhǎng)（參見下圖）。此外，根據(jù)中信證券(600030)的研究報(bào)告，家樂福中國(guó)大賣場(chǎng)的坪效（即每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額）也在下降，從2008年的3.0萬(wàn)元/平方米降至2017年的1.8萬(wàn)元/平方米，年均降幅為-5.78%，明顯快于同業(yè)其他商家。

　　最新披露的數(shù)據(jù)同樣顯示，家樂福中國(guó)的賬面凈資產(chǎn)為負(fù)，且近兩年家樂福中國(guó)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與凈利潤(rùn)都處于虧損狀，其中在凈利潤(rùn)上，2017年和2018年的虧損額分別高達(dá)10.99億元和5.78億元。

　　面對(duì)困境，家樂福也曾采用多種方式來進(jìn)行自我變革，包括上線自己的電商平臺(tái)、涉水O2O業(yè)務(wù)、開設(shè)便利店等等。然而，這些努力都不足以將經(jīng)營(yíng)狀況從泥濘中解救出來。

　　含辛茹苦數(shù)十年，一眼望去換青天。

　　2

　　家樂福的問題出在哪里呢？

　　這其中必定有“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊與線上電商異軍突起的影響。誠(chéng)然，憑借著便捷與價(jià)廉等優(yōu)勢(shì)，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網(wǎng)購(gòu)，無數(shù)快遞小哥更是走街串巷忙得不可開交。

　　鮮明反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對(duì)前景的迷茫。自2012年起，大部分以百貨、超市為主營(yíng)的零售企業(yè)增速就不斷下滑，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)不振和電商飛速發(fā)展的雙重壓力下，線下零售商的日子每況愈下，許多大型超商甚至不得不以關(guān)店來預(yù)示自身的敗退——而關(guān)店的名單里，就有家樂福的名字。

　　事實(shí)上，在此次蘇寧收購(gòu)家樂福中國(guó)的公告中就提到，后者賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因，在于“近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國(guó)雖然積極的應(yīng)對(duì)，但仍帶來了階段性的經(jīng)營(yíng)虧損”。

　　然而在我看來，這絕非導(dǎo)致家樂福敗走中國(guó)市場(chǎng)的根本。畢竟，內(nèi)因才是起決定性作用的，而外因充其量只有影響和干擾之效；換言之，家樂福的核心癥結(jié)，還是在于自身。

　　3

　　最主要的因素，是家樂福的管理缺陷導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。

　　1995年，法國(guó)人施榮樂（Jean-LucChereau）在家樂福中國(guó)率先推行了“店長(zhǎng)集權(quán)制”——這是一種飽含自由價(jià)值觀的管理機(jī)制，在此框架之下，店長(zhǎng)不僅可以自行決定一家門店的選址、采購(gòu)、配送、調(diào)價(jià)、陳列等多個(gè)環(huán)節(jié)，還能充分釋放自己的管理潛能，以更加靈活的方式去適應(yīng)消費(fèi)者的需求以及商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

　　雖然“店長(zhǎng)集權(quán)制”讓家樂福成為了全球排名三甲的國(guó)際零售巨頭，但也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陳列與價(jià)格都不盡相同，給勞動(dòng)密集型的零售行業(yè)留下了管理上難以標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來的大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了諸多障礙；同時(shí)，過大的權(quán)力，還容易滋生出來自各個(gè)門店的貪污腐敗。

　　發(fā)現(xiàn)問題后，家樂福中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉于2006年上收了店長(zhǎng)權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購(gòu)、陳列和促銷調(diào)價(jià)等活動(dòng)，而小區(qū)區(qū)長(zhǎng)則兼管手中十幾家門店的運(yùn)營(yíng)。

　　CCU的成立，使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起，變相提升了競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也有效預(yù)防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用的，但卻暴露出了新的問題，那便是CCU部門的實(shí)力過分強(qiáng)大，簡(jiǎn)化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應(yīng)商談判，也不用考慮促銷、設(shè)計(jì)等事宜，只需按照CCU的指示去執(zhí)行即可。這就不可避免地影響到了門店培養(yǎng)新員工的體系，進(jìn)而導(dǎo)致后備人才不足。

　　此時(shí)，一旦資深員工升遷或是離職，門店人員的整體素質(zhì)便會(huì)驟降。

　　更有甚者，家樂福在制度改革過程中，還進(jìn)行了大刀闊斧的人力成本削減，同時(shí)制定了較高的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人事費(fèi)用的降低與工作強(qiáng)度難度的陡增，極大地挫傷了員工的積極性，不甘現(xiàn)狀的人紛紛跳槽離職，而家樂福的薪資體系又不足以招到新的人員，結(jié)果就是優(yōu)秀的人越來越少，平庸的人越來越多。

　　于任何一家企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的缺失都是致命的打擊，家樂福也不例外。

　　4

　　對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的反應(yīng)滯后，是家樂福沒落的又一關(guān)鍵因素。

　　“兵貴神速”這句戰(zhàn)場(chǎng)上的至理名言，在紛繁復(fù)雜的商場(chǎng)上同樣適用。正所謂“快魚吃慢魚，慢魚吃水草”，任何公司在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，都應(yīng)時(shí)刻保持危機(jī)感，做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快一步，如此方可走得更遠(yuǎn)。無數(shù)經(jīng)典的商業(yè)案例，都反復(fù)佐證了這一點(diǎn)。

　　然而，中國(guó)市場(chǎng)上的家樂福卻成了反面教材，至少錯(cuò)過了三次良機(jī)。

　　其一，忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)。

　　早在家樂福如日中天之時(shí)，其供應(yīng)鏈和物流上的缺陷就已經(jīng)有所顯露。對(duì)于超市和大賣場(chǎng)來說，建立起自己的配送中心和運(yùn)輸體系，有助于降低采購(gòu)成本、提升周轉(zhuǎn)效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補(bǔ)齊這塊短板——畢竟很少有人會(huì)在躺著賺錢的時(shí)候搞事情，更何況自建倉(cāng)儲(chǔ)物流是如此的“鋪張浪費(fèi)”。于是，保持現(xiàn)狀就成了最好的選擇。

　　可競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們完全不這么想。例如，永輝超市(601933)選擇供應(yīng)鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，并早早在川渝地區(qū)形成了強(qiáng)大的區(qū)域輻射力；大潤(rùn)發(fā)則通過生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采，并于2012年完成了四個(gè)主要大區(qū)的物流配送中心建設(shè)；沃爾瑪采用供應(yīng)商送至全國(guó)配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進(jìn)行全程冷鏈配送……

　　對(duì)供應(yīng)鏈體系建設(shè)的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價(jià)，供貨速度太慢既不僅影響購(gòu)物體驗(yàn)與商品銷量，更導(dǎo)致自身競(jìng)爭(zhēng)力被對(duì)手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬于自己的配送中心，但為時(shí)已晚。

　　其二，線上發(fā)力遲緩。

　　電商的崛起，倒逼著傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。值得一提的是，從購(gòu)物體驗(yàn)來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì)可言：App運(yùn)行速度慢，產(chǎn)品種類有限，很多地區(qū)不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時(shí)間還是價(jià)格，家樂福都輸給了對(duì)手。

　　當(dāng)然，家樂福還試圖聯(lián)手美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，雖然每天能給門店增加一定的訂單數(shù)量，但對(duì)于年?duì)I業(yè)額上億的大賣場(chǎng)而言，只能算是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業(yè)務(wù)淪為了雞肋。

　　其三，錯(cuò)失新零售變革機(jī)遇。

　　2016年開始，由于線上流量紅利見底，增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。馬云率先喊出口號(hào)，蘇寧的智慧零售緊隨其后，可家樂福卻還在致力于拓展各城市的網(wǎng)上商城，絲毫沒意識(shí)到打通線上與線下生態(tài)的重要性。

　　此外，在大潤(rùn)發(fā)、物美、天虹等傳統(tǒng)零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)后，家樂福的類似業(yè)態(tài)才姍姍來遲。2018年的農(nóng)歷新年前夕，家樂福分別在沈陽(yáng)和武漢2個(gè)門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”，只選擇海鮮類產(chǎn)品進(jìn)行小心嘗試。

　　結(jié)果可想而知，并沒有撲騰起太多水花。

　　5

　　由盛及衰，令人唏噓。

　　有人說，家樂福是敗給了時(shí)代。可是經(jīng)過上述分析，我們可以清晰地看到，家樂福真正敗給的不是時(shí)代，而是自己——是家樂福的管理經(jīng)營(yíng)不利與一再錯(cuò)過時(shí)代機(jī)遇，讓曾經(jīng)輝煌無比的自己跌下神壇。

　　事實(shí)上，倘若放大視角，不止零售界的家樂福，各行各業(yè)都有類似的案例發(fā)生，比如柯達(dá)、神鋼、三菱等巨頭，皆是“因未能抓住轉(zhuǎn)型的機(jī)遇而斷送自身前途”的典型。

　　這一現(xiàn)象，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“創(chuàng)新陷阱”。

　　具體而言，大公司在發(fā)展過程中經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意間墜入“創(chuàng)新陷阱”的怪圈——相比于更具顛覆性的創(chuàng)新模式，大公司往往更愿意沿著自身原有的技術(shù)與業(yè)務(wù)專長(zhǎng)前行，進(jìn)而形成固有的發(fā)展路徑，但也會(huì)因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時(shí)，一旦新的技術(shù)或者業(yè)務(wù)模式成為市場(chǎng)主導(dǎo)時(shí)，大公司就不得不面臨被市場(chǎng)淘汰的危機(jī)。

　　對(duì)此，美國(guó)商學(xué)院教授克萊頓?克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經(jīng)成績(jī)傲人的公司只會(huì)尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會(huì)拱手讓人。

　　任何企業(yè)都不能獨(dú)善其身。

　　家樂福的中國(guó)時(shí)代已近尾聲，但留給我們的反思才剛剛開始。

　　全文完，感謝您的耐心閱讀，請(qǐng)順手給個(gè)“在看”吧~

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　　作者系網(wǎng)易新聞·網(wǎng)易號(hào)“各有態(tài)度”簽約作者

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