大賣場已死，新零售崛起，Costco還憑什么自信？

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　　大賣場經(jīng)營慘淡 新零售遍地開花

　　8月27日時， Costco的第一家實體店在中國上海營業(yè)，結(jié)果僅僅6個小時后就被迫宣布暫停營業(yè)。原因是來搶購的人太多，直接導致店內(nèi)呈列的商品被搶光了！

　　這一瘋狂的購物場景對Costco來說是開門紅，并且馬上作用到了美股市場上，讓其市值增加了60億美元。

　　但是，Costco店的火爆完全屬于特例，國內(nèi)現(xiàn)在大賣場領(lǐng)域是經(jīng)營慘淡。

　　先說外資企業(yè)，1995年進入國內(nèi)市場的零售巨頭家樂福陷入困境，今年其80%的股份已經(jīng)被蘇寧接收，而沃爾瑪則爆發(fā)了關(guān)店潮，業(yè)績大幅度下滑。

　　同時，本土大賣場也度日艱難，2011 年之前開業(yè)的大賣場，停業(yè)率接近一半；近年來，新開大賣場約300家，同比增長5%以內(nèi)，整體上陷入停滯不前狀態(tài)。

　　綜合來看，大賣場領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)困境，主要原因包括兩點：一是電商業(yè)務沖擊實體店，一是居民消費增速開始放緩。

　　在居民消費增速放緩的大環(huán)境里，再加上電商擠壓生存空間，大賣場極有可能集體死亡。與此同時，零售企業(yè)領(lǐng)域掀起了自謀出路的浪潮，直接促進了線上線下融合發(fā)展，最終出現(xiàn)了新零售遍地開花的局面。

　　2016年10月13日，馬云提出“新零售”概念，指線下、線上、物流結(jié)合的“新零售”模式會成為未來的主流。從2015 年開始，阿里巴巴相繼入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商、三江購物(601116,股吧)等等，與線下實體店合作，拓展大賣場業(yè)務。今年，阿里巴巴又先后拿出總共一百四十多億元資本申購申通快遞，徹底完成了包括天貓超市、淘寶、實體店和物流在內(nèi)的新零售業(yè)態(tài)布局。

　　京東攜手騰訊不甘示弱，也開始布局新零售。包括進軍零售百貨，跟華潤萬家、永輝超市(601933,股吧)等合作，其次還聯(lián)絡電商平臺如唯品會等，最后還啟動了京東之家、每日優(yōu)鮮等實體門店，對整個商業(yè)鏈條進行了重新整合和拓展，形成了它自己的新零售生態(tài)版圖。蘇寧云商則推出“一體兩翼三云四端”的發(fā)展戰(zhàn)略，也意圖在新零售領(lǐng)域分一杯羹。

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　　逆勢而動：Costco的自信從何而來

　　在國內(nèi)大賣場不景氣、新零售揭開大幕之際，Costco悍然殺入市場，到底是胸有成竹還是自討苦吃？

　　實際上，Costco之所以自信能夠吸引國內(nèi)消費者，主要有以下幾點原因：商品定價低且優(yōu)質(zhì)、買退由用戶完全做主、具有自主爆款品牌、免費試吃管飽管夠、免費技術(shù)支持和超長跨界服務鏈條。

　　對Costco來說，消費者不止可以隨時退會員卡，而且還可以隨時退貨，包括已經(jīng)使用或者吃掉一半的產(chǎn)品。

　　相比國內(nèi)大賣場一些試吃試喝營銷策略，Costco可謂能下血本，保證數(shù)量管夠質(zhì)量最好。它兼營加油站，為會員優(yōu)惠加油；同時賣車，已經(jīng)成為全美第二大汽車經(jīng)銷商。

　　令所有人都想不到的是，它還能給會員提供一些免費醫(yī)療。Costco能夠為自己的會員提供真正物美價廉的產(chǎn)品，而且外延很廣，已經(jīng)算是創(chuàng)造了一個微縮社會。

　　實際上，Costco能為會員做到這些，背后的根源在于兩點，一是依靠品牌少貨量大穩(wěn)拿議價權(quán)，一是以會員制為中心實現(xiàn)良性循環(huán)增長。

　　Costco每個具體商品只有兩三種選擇，其中具備“爆款”特點的商品才會上架。這就造成一個結(jié)果，上架后就能被迅速搶購完，為了解決這個難題，Costco甚至只能選擇把這些爆款商品藏在犄角旮旯里，完全跟國內(nèi)其他賣場的操作相反。同時，因為形成了規(guī)模效應，Costco從供應商那拿貨價就更低，最終反補給會員。

　　就Costco來說，最重要的業(yè)務就是經(jīng)營會員。

　　以會員制度為核心，追求會員增長，通過物美價廉吸引用戶，形成知名度后二次吸引客戶，而后依靠流量來跟經(jīng)銷商獲取更大議價權(quán)，反過來再為用戶提供更物美價廉的產(chǎn)品，形成一種良性增長的循環(huán)模式。因此，從商品獲利不是Costco的目標，真正的盈利點是會員的售賣。

　　會員制是Costco的盈利模式。Costco始終堅持做的就是引流，把消費者統(tǒng)統(tǒng)都吸引成為它的會員。它在全球有 9000 多萬會員，續(xù)簽率高達 90% ，為公司盈利貢獻率近七成。拼多多的經(jīng)營理念在規(guī)模經(jīng)濟這點上走了Costco的套路，但是在分享方面做的卻不比后者好，質(zhì)量方面更是差距不小。

　　正是依靠會員制的大殺器，Costco才敢殺入中國市場，并且首次運營效果理想。

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　　會員制會成為商業(yè)4.0？

　　Costco與本土大賣場的重要區(qū)別在于會員制盈利模式，但是目前Costco的成功能代表會員制將成為中國零售商業(yè)4.0嗎？

　　梳理付費會員模式在國內(nèi)的發(fā)展變遷史，可以知道早在1996年開始，山姆會員店、麥德龍、普爾斯馬特等就嘗試過運營。然而，與Costco目前情況不同的是，這三位會員制先行者中普爾斯馬特倒閉，麥德龍準備被收購，只有山姆會員店還在發(fā)展當中。

　　在會員制的試水過程中，普爾斯馬特可以說是最早失敗的案例。1997年，劉五一操控的國內(nèi)第一家普爾斯馬特會員商店在北京開業(yè)，隨后，普爾斯馬特就以驚人的速度開始大肆開設(shè)大賣場，但到了2005年，就因為所謂的資金鏈斷裂問題，被迫全面關(guān)店。對比一下共享單車就能知道，瘋狂擴張是資本的游戲，一旦沒有資本就會出現(xiàn)牽一發(fā)而動全身的崩潰。

　　反思一下普爾斯馬特失敗的原因，就能知道會員制度和沒有妥善處理好供貨商問題也是不容忽視的。國內(nèi)消費者暫時還不能接受會員制模式，而且購物也并不方便，實際選擇的還是就近的商超便利店。

　　而且，普爾馬斯特還對供貨商收取高額費用，甚至存在欺壓供貨商的現(xiàn)象，最終導致供貨商的集體反水，可以說自己挖坑自己跳。

　　1996年，麥德龍也是在上海開了第一家門店，然后迅速擴張，鼎盛時大賣場接近100家，成為當時獨領(lǐng)風騷的存在。但在2013年之后，麥德龍就開始走下坡路，2014年銷售額增長率只有8%，此后一直維持在1%左右，出現(xiàn)了嚴重的生存危機。迫不得已之下，麥德龍準備清理資產(chǎn)，退出中國市場，現(xiàn)在只等有買家來收購了。

　　在麥德龍業(yè)績下滑的背后，主要是其四大業(yè)務出現(xiàn)了無法逆轉(zhuǎn)的收縮，其中優(yōu)享會O2O業(yè)務和食品配送業(yè)務FSD體現(xiàn)最為明顯。一方面是電商的崛起侵蝕了市場空間，另一方面是以物流和配送為核心機制的外賣業(yè)蓬勃發(fā)展直接摧毀了生存空間。麥德龍在中國遭遇的并非某一具體措施或者店鋪經(jīng)營不善的問題，而是整體商業(yè)模式的失敗。

　　現(xiàn)在還在國內(nèi)發(fā)展的山姆會員店是Costco的老對手，在6月27日的媒體會上，總裁文安德還表示，對中國市場相當有信心，要加大公司發(fā)展力度。山姆會員店比前兩家進步的是，充分考慮到了當前國內(nèi)消費者的處境，推出了超大停車場，送吃送用商品，而且線上線下融合發(fā)展，算是走上了新零售的模式。

　　因此，山姆會員店的發(fā)展很難被用來說明會員制度的優(yōu)良性。

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　　Costco在中國還有機會嗎？

　　Costco的火爆僅僅是目前，如何扎根中國市場還是需要認真對待的問題。首先，已經(jīng)吸引到的用戶并不是真正支持Costco，還在貪便宜的階段，這兩天陸續(xù)報到的退會員卡現(xiàn)象就是后遺癥之一。

　　此外，Costco的會員費定得過高，中產(chǎn)階級的消費能力無法保證消費者群體的穩(wěn)定性，也會喪失國內(nèi)最大的消費群體貧民，特別是二三線城市的廣闊市場。因此，下一階段能不能扛過去，包括在二三線城市是否競爭得過拼多多、淘寶電商等等，才是Costco將要迎來的真正考驗。

　　其次，Costco的無條件退貨政策移植到國內(nèi)可能造成水土不服，嚴重者會像普爾斯馬特一樣折戟沉沙。Costco提供的無條件退貨政策，就是只要在Costco進行的購物，那么商品即使已經(jīng)被用過了或者被吃掉一半，但只要消費者愿意退貨，那么包括會員卡在內(nèi)的所有東西都可以退還。盡管這一退會員卡的機會每人只有兩次，但是對Costco運營成本來說會是一大負擔。

　　最后，Costco的支柱可能撐不住大規(guī)模的低價搶購。供應鏈即使成本再低，但總體來說有限度，對于國內(nèi)消費者來說一卡多用是很顯然的事情，那么喪失會員費但商品被買走，無法形成以會員制為核心的良心循環(huán)，還能讓Costco堅持運營多久呢？

　　國內(nèi)現(xiàn)在是消費總量開始大幅度崛起的質(zhì)變階段，注重差異化、關(guān)注性價比成為選擇消費的重心，比如蘇寧以差異化和性價比為核心的體驗型消費就是一種趨勢。這兩點決定了零售業(yè)的布局要線上線下融合、一線城市為主但二三線城市為輔助已經(jīng)明朗，這時候如果Costco不能夠適應時勢調(diào)整經(jīng)營策略，那么下一個被國內(nèi)電商收購的對象就可能出現(xiàn)了。

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