美國零售業臨時裁員人數已超50萬，全球企業正在經歷什么？

　　隨著新冠疫情在全球的迅速擴散，全球的各個行業都受到了沖擊。

　　根據彭博社統計的數據，自新冠肺炎疫情暴發以來，美國零售業宣布的臨時裁員人數已經超過50萬。同時隨著裁員的增加，美國的失業率預計將會上升。高盛的經濟學家曾預測，美國經濟將經歷一場歷史上最嚴重、最迅速的衰退，第二季度國內生產總值將下滑24%。

　　數據顯示，無數企業員工被解雇或被迫暫時休假，航空、酒店、旅行、零售和餐飲等行業嚴重受損，未來該指標將可能快速攀升。有專家預計，該指標或很快飆升至2007年至2009年經濟大衰退最嚴重時期的水平。

　　三菱聯合銀行首席金融分析師克里斯.魯普基表示，未來數月美國餐飲業可能將有500萬人至700萬人失業。他認為，當天首次申領失業救濟的數據證實，美國經濟“剛剛跌落懸崖，正在轉入衰退”。

　　其實，裁員潮在2019年已初見端倪，到了2020年，受到疫情的影響，問題變得更為嚴峻。各個行業都選擇了瘦身計劃來明哲保身，度過危機。其實，對企業經營者來說，特殊時期采取一定措施無可厚非，但學會管理人才，完善公司文化，制定可行的人才戰略才能使公司獲得更良性長遠的發展。

　　在全球私募巨頭黑石集團創始人蘇世民撰寫的《蘇世民：我的經驗與教訓》中，蘇世民用其幾十年積累下來的企業管理原則和無數的經驗教訓，完整闡釋了世界知名企業黑石集團出色的公司文化和人才戰略。

　　他被稱為“華爾街的新國王”“私募界的巴菲特”“美國房東”。

　　他與彼得·彼得森以40萬美元創建黑石集團，并將其發展為全球私募巨頭。他就是黑石集團聯合創始人、董事會主席、CEO蘇世民。這一次蘇世民將自己一生的投資管理智慧、幾十年來追求成功的經驗與教訓凝結于《蘇世民：我的經驗與教訓》這本書。

　　黑石集團，目前是世界上最大的私募股權基金公司之一，也是全球房地產管理公司的巨頭。截至2019年第三季度，黑石管理的資金總額超過5500億美元。黑石集團人均利潤是高盛的9倍，過去30余年平均回報率高達30%以上。美國排名前50的公司和養老基金中，70%以上都有黑石的投資。

　　打造決策體系，改善決策質量

　　金融圈到處都是充滿魅力的人。

　　他們的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和語速快到讓人跟不上，而作為公司決策者，你必須要客觀地認清現實情況，叫停這樣的表演。事實證明，打造決策體系、改善決策質量才是正確的抉擇。

　　決策系統不應再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業流程，制定規則來剔除投資流程中的個人化因素。

　　經過以往的經驗和教訓，蘇世民定下了這樣一項原則：

　　我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協議。

　　我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。我的同事們有數十年的經驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風險，提高交易審查的客觀性。

　　開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側，而相關內部團隊會在另一側介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務是觀摩、學習和提供意見。

　　此類討論有兩個基本規則。

　　第一，每個人都必須發言，以確保每個投資決策是由集體制定的。第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。

　　每個人都必須找到尚未解決的問題。對負責推介的人來說，這種建設性質詢的過程可能是一個挑戰，但黑石對質詢過程進行了更好的設計，保證質詢只對事、不對人。

　　“只點評、不批評”的規則讓公司的員工擺脫了束縛，大家可以客觀地評判他人的提案，也無須擔心這可能傷害他人的情感。

　　打破等級制度

　　蘇世民還做出了一個決定：永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。如果有具體的問題，打電話給最初級的人，一個負責整理電子表格、對數據最熟悉的人。

　　打破等級制度讓公司的領導層能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風險，因此蘇世民通常會親自去跟分析師交流，請他們從自己的角度介紹交易。

　　此時，他們的語調就可以說明問題—你能聽出他們是喜歡這個交易，還是內心忐忑。洞悉人的心理是蘇世民作為投資者的優勢之一：“我不需要記住分析中的每個數字。我可以觀察和聆聽那些知道具體細節的人，通過他們的姿勢或語調判斷他們的感受。”

　　打破等級制度后，每個員工的建議都可以被聽到，也會有更多的聲音出現，接下來要做的就是鼓勵群策群力、從而增強集體責任感。

　　投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風險因素。以前，內部團隊可以只說服職位最高的人，游說這個人批準交易，但蘇世民認為現在這種方法行不通了。出席會議的每個人都將承擔最終決策的責任。黑石一以貫之，以可預測的方式做出每一個決策。

　　在所有的投資決策中，每個人都參與討論，針對風險進行充分而激烈的辯論，以達到系統性分解風險、理解風險的目的。

　　企業“八九十“人才觀

　　在一家成功的企業中，如何識人用人是考驗決策者能力的重要方面。蘇世民也有一套屬于他自己的用人規則，總結為“八九十“人才觀。他認為：得8分的人是任務執行者，得9分的人非常擅長執行和制訂策略。而10分人才，無須得到指令，就能主動發現問題、設計解決方案，并將業務推向新的方向。10分人才能夠為企業帶來源源不斷的收益。

　　在黑石創立之初，蘇世民和另一位創始人彼得認為，他們需要的是“10分人才中的10分人才”，只有他們才能來運營黑石的這些新業務。對于兩位創始人來說，選擇分辨出10分人不難，如何能使10分人才釋放他們的才能，達到超乎預期的效果，才是決策者真正需要深入思考的。

　　蘇世民對于10分人才的培養提出了自己的設想。

　　首先，他們需要打造能夠吸引這些人才的公司文化。對于10分人才，一定要給予尊重，所以公司要在具備規模優勢的同時，依然保留一個小公司的靈魂，讓員工可以自由表達自己的想法。決策者要成為紀律嚴明的顧問和投資者，但又要反對官僚主義，即使日常的創業事務纏身，也要保留自己的創新能力，保持自由的公司文化。

　　其次，蘇世民還拿出一半的資金，讓這些10分人才擔任合伙人，為他們提供機會，做自己最擅長的事情，培養他們的能力，也在此過程中向他們學習，這些寶貴的10分人幫助黑石尋找到了超出想象的機會。

　　黑石的人才計劃，為日后的黑石集團內部優秀的決策體系和打破等級制度的人才戰略奠定了豐厚的基礎，同時也為黑石的客戶、合作伙伴、貸款人和自身創造了真正的價值。

　　追求卓越和誠信

　　蘇世民認為，如果能為投資人提供卓越的業績表現并且保持白璧無瑕的聲譽，那么公司就有機會發展壯大。如果投資表現不佳或誠信受損，公司就會失敗。追求卓越和誠信是蘇世民認為成功所必需的的兩個基本條件。

　　對于“卓越”的定義，蘇世民的答案直接而肯定：黑石的卓越不是99%，而是意味著一切都要做到100%，這意味著“零失誤”。之所以拼命地追求卓越，是因為在由鋼筋水泥堆砌成的高樓大廈的殘酷現實之中，小小的失誤帶來的將是不可估計的后果。社會的殘酷與學生時代顯然不同，在學校，答對95%的題就可以拿到A。而在殘酷的社會運轉體制下，5% 的表現不佳都意味著巨大的損失。

　　除了追求卓越，誠信也是至關重要的一個部分。

　　蘇世民眼中的誠信很簡單，就是去贏得良好的聲譽。并且他也一直遵循著這樣的價值觀，持續建立自己的聲譽：誠實善良、吃苦耐勞、尊重他人、信守承諾。

　　當蘇世民回顧自己的職業生涯時，其實他也曾與華爾街最不堪的人打過交道。他也曾見過人們背信棄義，給自己、公司和家人帶來災難性的后果。

　　蘇世民在雷曼兄弟公司主管并購業務時期，他的同事丹尼斯·萊文在1986 年，承認了自己內幕交易、證券欺詐和做偽證的罪行。丹尼斯·萊文的的同伙是伊萬·博斯基，蘇世民對于他的描述是：“這個交易員總是穿著三件套西裝，穩居華爾街中心，賺了數千萬美元。”

　　伊萬·博斯基

　　博斯基也曾經邀請過蘇世民去哈佛俱樂部喝酒。他裝作不經意地樣子問蘇世民是否喜歡在雷曼兄弟工作，蘇世民并沒有防備直言在這里工作得很開心。然而他卻反復追問蘇世民是否想賺更多的錢，并表示他有很多門路。

　　后來，《華爾街日報(博客,微博)》刊登了一篇故事，講述了博斯基如何引誘另一位同謀馬蒂·西格爾入伙。博斯基邀請他在哈佛俱樂部見面，也提出了同一個奇怪的問題：“

　　你不想早點兒賺更多錢嗎？”

　　蘇世民將這個故事告訴給第一年加入黑石的同事，以此作為警示。同時給新人發出警告：“如果我在黑石抓住你們做類似的事情，那么我會親自把你們送進監獄。”

　　蘇世民在后來的工作中也一直恪守著誠信這一原則，同時也會嚴肅地告誡新晉的分析師：堅持我們的價值觀，永遠不要拿公司的聲譽冒險。

　　接班人是永續動力

　　改朝換代對于一個國家而言往往是一場生死存亡的考驗，對于一家企業來說也是如此。適時進行接班人的培養，確保公司的活力和動力永續不竭，是一家企業得以長久不衰的重要環節。

　　喬恩在18年2月被宣布正式成為新總裁兼職首席執行官來管理黑石的日常業務。然而在這之前，蘇世民對喬恩進行了很長一段時間的觀察，包括他在面對公司的許多復雜問題時是如何思考的。蘇世民發現，喬恩的情緒總是非常平和，他渴望得知新的事實，對自己的判斷充滿信心。

　　比如在公司承受壓力的時候，喬恩總是能夠主動站出來，努力保持團隊的愉悅情緒和奮斗動力，即使在市場最低谷時也是如此。在金融這個高度緊張、競爭激烈的行業，他誠信正直、謙遜有禮，充滿個人魅力，受到各方的喜愛。蘇世民對喬恩的思考模式和為人處世青睞有加，他認為這正是掌權之人應該有的特質。

　　培養一個合適的接班人就萬事大吉了嗎？當然不是！更重要的事情還在后面。如何讓廣大的員工適應并認可新的領導方式才是至關重要的。當有人升職時，不同的人會有不同的感受：那些晉升的人可能會為自己的成功感到自豪，但也可能因為新的職責而感到焦慮；而沒有得到晉升的人會認為自己本應得到提升卻因故機會旁落，因而心生怨懟；有些人會因為擁有一位新領導而感到興奮，有些人卻會因為擔心改變現狀而感到沮喪不安。

　　作為領導者，你必須要了解并理解這些感受并采取相應的措施。蘇世民會在選舉下一批合伙人時，跟所有候選人員進行交流，討論他們取得的成就、公司對此的評價，然后互相提問。不管是否入選成為合伙人，蘇世民都會打電話告知每個人對他們的評價，說明他們的能力、潛力，以及他認為大家可以在黑石共同開創的業務。這種開放性交流方式造就了黑石的凝聚力，打造出了一個強有力的組織。

　　蘇世民以獨樹一幟的投資原則和管理原則、全面貫徹這一套人才戰略標準，帶領著黑石集團一步步成為了全球私募股權和房地產投資公司巨頭。他花費一生時間去學習、去思考如何成功、如何實現夢想，他將這些幾十年積累的都濃縮在這本書中。在當下嚴峻的經濟環境下，相信黑石的這套企業人才戰略會對所有企業都有所啟發。（全景讀書會）

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