在中國，穿越過完整的PC互聯網時代、移動互聯網時代直至今日的以數字化2.0轉型為新動能的智能經濟時代的互聯網企業并不多。
即使有，也大多兩極分化，要么成了BAT這樣的巨頭，要么已經創新力不再、成為信息時代的活化石。
很少有這樣的企業，它能夠在每個時代都踩準時代的發展要點，不斷以快人一步的節奏引領行業創新并改變了整個行業的面貌，但又始終保持著創業時的歸零心態；它因為不輕易依附巨頭所以體量并不大，但始終保持高度的獨立性和發展活力，是行業轉型中的領先者。
要活成這樣并不容易，但在中國就可以。因為中國的千行百業太多太深，無疑構成了業態上的崇山峻嶺，它們的行業特征對巨頭的席卷平推有某種天然抗性，反而更依賴重度垂直和深度創新。
如果說這些企業中要找一家有代表性的，那去年在美上市的慧擇可以說是一個典型案例。
慧擇的底氣，是方向感和長期主義
2006年，是中國PC互聯網發展史上的一個小高潮。
前一年，百度在美國納斯達克上市，僅用了不到一天的時間，便以39.58億成為市值最高的納斯達克中國概念股，“互聯網經濟”開始成為萬眾矚目的焦點。
在2006年，不知疲倦的騰訊和阿里繼續高歌猛進，BAT的概念初步形成；相對來說，曾經的“老大哥”盛大（市值26.36億美元）和網易（市值24.15億美元）也居于頭部地位。
然而，對于慧擇的創始人馬存軍來說，2006年讓他更感到有興趣的，除了中概股的崛起，還有龐加萊猜想得到了證實和冥王星降級，馬存軍之所以覺得它們很有意思，是因為“它們是人類知識認知的一次突破，看到這樣的消息，你總免不了為人類的探索精神而感嘆”。
正在簽字的慧擇網創始人馬存軍
2006年，是一個實物電商、垂直電商盛行的年頭。相對來說，非實物電商的真正高潮，要到2010年的千團大戰之后才會到來。在這個時代，能夠看到非實物電商價值的人并不多，馬存軍則意識到，這其實是一個良機，因為針對于2006年的物流水平來說，能夠玩轉實物電商的企業并不多。相反，非實物電商則有太明顯的優勢。
馬存軍選擇的機會，是希望打造一個平臺，一個能夠讓保險產品合法地在第三方平臺上銷售的新商業模式。
保險電商化，或保險通過第三方中介的互聯網平臺銷售，并不是一個全新的概念。PC互聯網興起時，就有人提出“所有的行業，都值得用互聯網的方式重做一遍”。
但事實是，能夠比較輕易的用互聯網方式重構的領域，絕大多數是壁壘淺、模式輕、先天信息化程度較高、傳統行業壟斷色彩不濃厚的行業，這可能是為什么全球互聯網的電商化大都從圖書、3C、服裝等領域開始的原因。
相對來說，保險是一個非常不開放的行業，傳統保險公司依靠牌照和背景優勢，幾乎壟斷了整個保險市場，而壟斷市場主體，天生是最缺乏改革動力的群體。這個行業也不是沒有嘗試過容納互聯網要素，但淺嘗輒止，缺乏內部變革的動力，早期嘗試基本一敗涂地。
馬存軍的想法很簡單，傳統保險公司的地位是很難撬動的，但保險公司缺乏互聯網競爭力、獲客渠道狹窄而成本高企，也是明擺著的。如果充分利用互聯網要素，那么不但用戶會蜂擁而至，保險公司也會競相前來。
作為一個已經在保險行業工作了11年的老兵，馬存軍翻遍那時候所有的能找到的國內互聯網網站，沒有看到一家像樣的銷售保險的互聯網公司。而堪稱巧合的是，他當時正好在跟支付寶一起做一個項目，大概跟阿里的團隊一起工作了接近4到5個月，這就使得他擁有了難得的保險+電商的雙重視角。
也正是如此，2006年，慧擇誕生了，并且把“讓用戶買保險像買礦泉水一樣簡單”寫進了公司愿景，這個看上去和“讓天下沒有難做的生意”的有些類似的邏輯，幾乎是當時每一個殺入互聯網行業的創業者的雄心。
然后，當馬存軍雄心勃勃開始構建慧擇的平臺時，卻發現橫亙在面前的是一條幾乎無法跨越的鴻溝——如何與保險公司實現系統對接。
2006年的現狀是，資金實力雄厚的保險公司大多已經依靠國際IT巨頭實現了內部的信息化，但信息化不等于互聯網化。相反而言，這些“萬國牌”的內部信息化體系不但各自架構不同，而且完全沒有互聯網思維，無法直接對接外部系統并實現全面的在線履約。
而當時的互聯網公司也好不到哪里去，除了少數巨頭外，當時互聯網平臺的主流模式是流量+需求匹配模式，只提供信息匹配，不解決服務、配套，只實現某一段的信息化，只爭流量的淺層收入，而不能解決互聯網和企業的深度對接，產業互聯網這個詞，要11年后才有人提出。
從某種意義上說，慧擇之所以能夠在沒有任何巨頭爸爸作為靠山的情況下生存下來，是因為它是在保險行業內第一個選擇做閉環的平臺，盡管當時還沒有“閉環”這種說法。但馬存軍意識到，僅僅實現在線展示、流量入口是不夠的，要改變用戶購買保險的體驗升級，必須實現交易的全流程互聯網化。
而這一切又系于一個關鍵，要實現慧擇和保險公司內部系統的打通。
換句話說，必須找個保險公司來當慧擇商業模式落地的“試驗田”，這不是一件容易的事情，接下來的5個月時間里，馬存軍幾乎找遍了自己在保險行業內所有的人脈，最后，美亞的一個中國區的副總裁伸出了橄欖枝，表示愿意一起來試試看。
如果從今天的角度來看，5個月找人、9個月開發，用一年多的時間來做這件事幾乎是無法想象的。例如，微信從有想法到上線的時間，是按天來計算的。但幸運的是，當時沒有巨頭愿意進入這個領域，所以慧擇和美亞終于打磨出了第一款產品的系統對接，這款產品叫做萬國游蹤，是一個很輕的旅游險產品。
產品上線后，第一個月只賣了2萬塊錢，但這足以震動保險公司，因為美亞在中國沒有一家獨立的第三方中介，所有的保險都是都是靠航空公司、旅行社這樣的渠道賣出去的。而現在，互聯網保險中介，這個看不見摸不著的新渠道，居然順利的開單了，這證實了這種模式至少是在商業上成立的。
有了美亞打下的基礎，馬存軍立刻把接口的方案和銷售成績拿給了自己的老東家平安，又用了7個月的時間，平安和慧擇完成了第二款產品的對接工作，一個新的時代開始了。
某種意義上來講，如果慧擇缺乏戰略上的定力和底氣，做出任何方向上的搖擺，或者不愿意做從0到1的艱苦的拓荒工作，不愿意去立志于打造整個交易閉環，不愿意去面對數據孤島式的保險公司的信息化天塹。那么，它就不可能成為行業的開創者，更不可能活到今天。在一兩年或四五年后，總會有家巨頭來吃掉這塊蛋糕。
而即使如今，已經對接了2萬款保險產品，成熟到一天就可以完成一款新品的慧擇，也依然顯示出——韌性和方向感仍然是企業最重要的品質。慧擇的發展史，就是長期主義和潛心鍛造的韌性的歷史。如果不是在公司業務基礎設施建設、生態建設、創新模式的探索和跑通上，付出了超乎尋常的努力。慧擇就很難迎一個又一個連續上行的新增長周期，更難在后期巨頭不斷入局的情況下生存下來。
從模式上來說，把封閉的保險行業和互聯網對接，完成全流程信息化，是慧擇在PC互聯網時代做對的最重要的事情，也是這一時代幾乎所有成功的生存下來的企業的共同特征。
慧擇最核心的底氣，是長期主義和戰略韌性。
慧擇的勇氣——繼續做重，3次重要選擇
但是，僅僅依靠長期主義和戰略韌性，解決的是自身發展的問題。如果外部的變量激增（比如巨頭的入局，徹底改變了戰局的資源配比），來自內部的“韌性”就總會有承受的上限。
1.0時代，慧擇依靠的是吃螃蟹的勇氣和行業內首家將保險中介與互聯網結合的模式創新，為自己爭取到了巨大的發展空間。但是，移動互聯網時代出現后，特別是越來越多的企業開始積累出海量的資本，開始以資本擴張來進行行業覆蓋的時候，慧擇這樣沒有巨頭做靠山的企業，壓力就會越來越大。巨頭正向進入一切行業，它們先天有流量優勢、技術優勢、資金優勢、品牌優勢。
在這種情況下，慧擇如何能夠始終保持領先，在于它敢于競爭、善于競爭的勇氣，更在于其始終引領創新和追求差異化，始終堅持差異化的競爭路線。
在這一個階段里，慧擇沒有選擇多數小而美企業的“善于做輕”的方式，反而，它針對保險行業的痛點，在服務上不斷做重，不斷從解決用戶的深層次痛點出發，凝聚出了一套自己的打法。
這里面有幾個值得我們研究的案例，我們姑且稱為——2.0時代慧擇的三次充滿勇氣的重要選擇。
首先，關于客服這件事，慧擇的選擇就很與眾不同。
至今，慧擇的客服電話一直是人工接聽，沒有語音提示，且是24小時人工服務。
這種選擇，我們稱之為極度差異化，也就是競爭對手不愿做，也很難做到的差異化。
為什么做這樣的選擇？其實和馬存軍對于保險的理解是一致的。他認為，保險這個行業的特殊性，就在于雙方的信息非常不對稱，無論是售前、售中還是售后（理賠），用戶都有非常多的了解產品和獲取服務的需求；他更發現，很多用戶哪怕只是買一款幾塊錢的旅游險都要打電話來咨詢。
客觀的說，這在慧擇當時也有巨大的內部爭議。很多員工認為，客服走向自助化、輕量化是符合互聯網本質的。持這種觀點的人舉例，連京東、阿里這樣的巨頭，都不到萬不得已不提供電話客服，慧擇完全不必要承擔如此沉重的成本。
但馬存軍的想法是，賣一個保險很難，使用一個保險更難，既然用戶要來電，說明用戶有疑惑、有需求，這個溝通的機會是用戶主動發起的，可以看做是用戶對慧擇的信任，如果這次信任被滿足了，用戶就很容易產生黏性；如果這次信任被辜負了，用戶就很可能失去。
另一個更神奇的故事是，2013年3月，一位投保人谷先生決定前往塔克拉瑪干大沙漠旅行，出發前通過慧擇網購買了美亞“暢游神州”境內旅游保障計劃，其中包含了緊急救援保障。他獨自進入沙漠后走了3天，發現指南針壞了，水袋破了，在他意識到自己無力支撐下去時，撥通了慧擇網的客服熱線。
當客服接到谷先生的求救電話后，立刻致電美亞救援機構，但是由于搜救面積太大，保險公司無法立刻安排搜救。彼時的慧擇資金鏈緊張，但生命容不得半點猶豫，馬存軍決定主動承擔起救援費，對谷先生進行救援。慧擇方面立刻聯系到當地的警員，并發動了多位對地形熟悉的群眾，一行50余人展開搜救行動，同時出動了22輛機動車，經過25個小時的搜救，終于找到了谷先生。
某種程度上，這種做法已經超出“勇氣”的范疇，近乎“偏執”。但是，保險產品服務后置的特征，恰好需要中介平臺有這樣“主動上前半步”的精神，換句話說，慧擇正是因為動態填補了保險公司和投保者雙方博弈中的空白，使之對接的更圓潤，使用戶的獲得感更多，才能吸引長期的用戶信賴，這才是這種看似不可思議的做法的背后邏輯。
相比于人工客服、救援客戶和墊付理賠，慧擇2.0時代一個最核心，也是至關重要的選擇，是把業務切換到長期險銷售的賽道上。
和很多平臺一樣，慧擇的起步是碎片化、場景化的短期險，比如旅游險。這些險種由于其購買門檻很低、幾乎不需要前期溝通等特點，成為很多險企試水互聯網保險中介平臺的首選，因此，2012年以前，慧擇銷售的幾乎全部是此類保險，業務增速驚人。
然而，馬存軍卻總覺得不對。
他非常清楚，正是因為幾乎沒有門檻，短期險也無法幫助用戶形成對于平臺的認知；用戶對于短期險的選擇中，基于場景的因素，遠大于品牌的因素；而用戶無論購買多少短期險，都無法形成對慧擇的心智認知和心智依賴，更遑論忠誠度；更何況如果巨頭揮師互聯網保險市場，這類短期險可能是第一時間被拿來補貼和贈送的產品。
前面說過，為了用戶的好感度和黏性，慧擇已經付出了太高的成本，比如堅持至今的人工客服。但這種忠誠度卻因為短期險的性質，而打了折扣。從成本效益來說，這是一種邊際效益遞減的選擇，那如何讓慧擇的在用戶好感度和忠誠度上的前期投入呈邊際效益遞增的趨勢呢，唯有長期險。
但是，長期險天然被認為是互聯網保險平臺無法踏足的領域。
當時幾乎所有人都告訴馬存軍，長期險永遠都是代理人的生意，互聯網上只能賣一些簡單的標準化的產品，不可能把長期性銷售出去。
這些人舉出的例子都是非常生動的——為什么至今，賣車和賣房這兩個領域，互聯網還是存在感很低，就是因為價格高而決策復雜。長期險從價格來說，不下于車、房，而其專業性和復雜度，猶有過之，慧擇又憑什么能成功？
馬存軍認為這些人說的都對、都有道理，但他也時刻反問自己：“如果我總是賣短期險，而賣不了長期一點、價值高一些的保險，我做這個平臺的終極意義又是什么？如果不解決用戶網購長期險的痛點，我們當初立下的‘希望用戶買保險像買礦泉水一樣簡單’的初心，又怎么談得上實現？更現實一點，如果不是靠長期險10年、20年的用戶綁定，巨頭們蜂擁進入這個領域的時候，我們的基本盤是什么？護城河又是什么？”
在這樣一連串的自我拷問之下，從2012年試水到2015年全面發力，慧擇從2012年第一款長期險上線開始，一步一步探索怎樣把長期險在互聯網上銷售出去。為了這個目標，他們不僅徹底打通了保險互聯網和信息化的閉環，實現了從咨詢到成交到風控，再到出保以及保全的整個鏈條的數字化。
而從2017年開始，慧擇集中所有的資源強攻長期險，特別是是長期重疾險銷售。
事實上，馬存軍的目標，是將慧擇打造為一家“入口級的平臺公司”。“我們要成為入口級的品牌，就要滿足消費者的核心訴求，因此必須建立起長期險的運營和服務模式。”馬存軍談到。
他認為，長期險繳費期在20年甚至30年，用戶對一家平臺的服務期盼也是長期的，因此選擇長期險能夠使客戶產生更高的粘性和長期的信賴，每一個用戶的價值會遠遠高于其他保險平臺的用戶。
2015年，馬存軍大刀闊斧地進行了改革，將公司其他的業務全部停掉，集中精力全部放在長期險戰略上。
2015年，慧擇和中國人壽(601628,股吧)正式合作推出了電子發票，整個長期險的交易環節終于實現全面線上化，又用了兩年時間，后端理賠服務環節也實現了全面線上化。慧擇也成為中國市場上，最早建立起長期保險完整在線獲客、交易、服務體系的保險中介公司。
機會是留給有準備的人。隨著85后、90后年輕人群逐漸成為保險市場的消費主力，這批新成長起來的消費群體對互聯網保險的接受程度更高。用戶群的成型以及線上投保系統的完善，使慧擇終于迎來了它的收獲期。
從慧擇公布的數據看，2017年、2018年、2019年，公司長期壽險業務以及健康險業務傭金收入占比不斷提升，分別約為五成、七成以及九成。從2020年數據來看，長期險占比始終在90%以上。慧擇的業績也因此受益，最新公布的2020年第四季度未經審計的總營業收入和平臺部分運營數據顯示，平臺促成的總保費約為10億元，同比增長55.7%；總營收同比增長47.1%，至少為3.8億元。
“過去，全世界做壽險的人都認為，壽險一定是銷售人員才能賣得出去，平臺銷售不了壽險、長期險。我們恰恰用時間證明了，平臺不僅可以銷售，而且可以把長期險更好地銷售出去。”馬存軍說。
而對于這一切，馬存軍也還并不滿意，他認為，要打造真正意義上的適合互聯網銷售的長期險，現有的保險還有太多的不足，“我們在完全徹底的去優化長期重疾險的每一個環節，對它每一個細節進行精雕細琢，即便到今天為止，我們依然認為，還是沒有把它做得達到我的標準和要求。雖然今天的在線的長期重疾險銷售上面，我們所占的份額已經遙遙領先”。
讓馬存軍看到希望的是，新一代慧擇的核心用戶的價值，他說：“2018 年， 我們就接到了25歲用戶咨詢年金保險的電話，并且非常理性的分析收益情況。我們非常欣慰，年輕的用戶們已經快速的成長起來，這個時代給了他們良好的教育和平臺。新式中產階層已經成長起來，并且保持了一種對保險前所未有的理性認知，他們已經感知到了生活的壓力，家庭和個人生命的責任，他們擅用金融工具也敢于消費。在他們身上，我們看到了不同類型保障的需求，更加細分更加人性化的需求，處于成長中不同階段的需求，而沒有什么是比實現長期成長性價值更讓人振奮的未來！”
擁抱智能經濟的保險科技時代
2020年，是一個魔幻之年，是一個逆全球化動蕩的高不確定性年份，也是中國企業從商業模式創新到技術創新的關鍵之年，但早在這一時刻到來之前，慧擇就已經認定數字化2.0轉型，是慧擇未來的發展道路。
即使從資本市場來看，專打“保險科技”概念的公司，也在美股形成了一個上市小高潮。除了來自中國的慧擇外，多家美國本土的保險科技公司都完成了IPO，如Select Quote、Lemonade、GoHealth、MediaAlpha、Root、Duck Creek Technologies、Palantir等。
其中，Lemonade是一家慧擇長期關注的對標企業。簡單來說，在以往，美國消費者想購買一份保險，需要專業的保險經紀人全程一對一服務，由保險經紀人給出保險產品建議。這種重度服務模式有兩個明顯弊端：既麻煩又費錢。
LMND將保險產品做成了C2M模式，就是用戶可以根據自己需求，通過網站或者App，自助完成個性化定制。用戶可以靈活根據自己需求，選擇自己想要的保險項目組合，最后由系統生成價格，用戶直接在線支付即可。
馬存軍對這種模式可謂一見鐘情，他認為這種模式其實代表了自己對于保險科技化、數字化的大勢所趨。
事實上，慧擇在保險的科技化、數字化上的探索，也絕非一日之功。簡單來說，可以說分為三個階段。
第一個階段，也是慧擇科技化、數字化的初級階段，是基于大數據進行精準營銷和業務優化。
馬存軍這么分析：“作為中國獨立互聯網保險服務行業的先行者，慧擇在過去運營歷史中積累了大量的客戶數據及交易數據。雖然數據總量無法與BAT相比，但我們所積累的優質數據涵蓋多種維度。這些優質的數據，與具有豐富保險經驗的數據專家的專業能力相結合，對我們的產品設計能力及運營效率的提升作出了重大貢獻。進而有助于我們設計更符合客戶需求的產品以及驅動運營的數字化，利用數據進行需求洞察和精準營銷，14年累計的海量保險交易數據、用戶投保習慣及偏好，慧擇保險能夠準確的基于風險去設計產品，并更精準地為產品定價和承保”。
第二個階段，則是數字化的中級階段，其中包括通過數字化洞察，提供更好的場景和需求耦合，提供更好的服務和更多的sku。
馬存軍認為，未來的保險產品必須與場景、服務更加緊密融合。
他說了一句非常有意思的話：“首先，我們要正確地理解場景。我始終認為不是只有電商消費、出行和買機票才是場景，所有能激發用戶風險意識的場景都是保險要連接的有價值的場景”。
其實，如果從保險公司的角度出發，最好的局面是“把保險賣給一個風險很低或者沒有根本意識到風險的用戶，然后祈禱他不要出險，來賺取利潤”。
但馬存軍認為，這種考量已經完全過時了，已經違背了保險的本質，是一直利用信息不對稱對用戶的“忽悠”，他堅持認為，保險科技的目的是要在尊重“保險是為用戶轉移風險、管理風險、降低風險”這一以客戶為中心的核心目標的前提下，“通過先進的技術，更好的幫助用戶客觀地識別風險，并在用戶意識到風險的第一時間連接到他們，實現保險與場景的融合”。
而要實現這一點，則是第三階段，也就是慧擇的未來。
馬存軍認為，數字化是保險科技的基礎，萬物互聯是重要的背景和手段，他非常生動的描述：“在未來，當你的基因檢測報告生成的瞬間，當你決定好出行方式的瞬間，系統都將即時感知到，并及時的評估風險。智能電器、可穿戴設備、基因檢測等技術將一切行為甚至生命本身數字化，數據將更加豐富，因此風險一定可以被更細顆粒度地量化和定價，同時風險與保險的顆粒化，將比一個綜合性的保險產品，更容易實現智能化推薦和自動化銷售”。
同時，對于用戶來說，保險科技的進展也意味著，信息化的不對稱將被拉平，“即使在夜深人靜倍感壓力山大的時候， 通過慧擇的智能核保系統也能隨時查詢一下今天體檢的尿酸水平是否到了影響投保的程度……智能終端不僅賦能我們的從業人員，也同樣賦能給保險用戶，以人機結合的方式確保保險服務專業和溫度， 這是我們對保險科技應用的另一個期待”。
最后，我們來談一下，慧擇是否有機會實現它的夢想？
首先，我們已經談過了慧擇的底氣、勇氣，現在來說說運氣問題。
所謂的運氣，不是撞大運，而是在不斷的試錯中找到方向，這是一種“運道”，是大道而非小術。
應該說，在2020年及時上市，對慧擇是一個重要且及時的決定。在越來越多的巨頭涌入這個市場，一級市場已經沒有太多大錢好拿的情況下，及時的上市，以期從二級市場融資，是一個十分重要的決定，它的成功與否決定了慧擇能否趕赴自己的星辰大海。
但我們也必須看到，短期內慧擇的確存在被資本市場低估的情況。
慧擇總股本為5200萬，股價為8.72美元。這樣計算下來市盈率約為73，看上去已經不低了。但需要注意的是，在當前，像保險+科技+智能這類硬核魏來科技題材的股票，在已經出現事實盈利的情況下，市盈率常常是幾百甚至上千的。
從某種意義上說，股票的價值恰恰不是理性因素決定的，很多時候，決定股價的主要因素不是估值模型，也不是基本面，而是市場情緒。
舉個我們都比較熟悉的例子。百度的營收能力很強，但由于其AI業務前景存疑，一直被嚴重低估，市值在500億以下徘徊。而2020年由于特殊的歷史背景，讓其AI加速落地、商業化前景看好，盡管真正從AI上掙的錢還不到百度營收的20%，短短半年內其股價漲了220%，回到1000億美元區間。而這僅僅是一個開始。
相對于百度面臨的競爭壓力和有利的前景，慧擇在保險科技領域的先發優勢和后期上升的空間，絲毫不弱。
在筆者看來，最重要的問題可能在于慧擇長期過于低調，僅僅從搜索指數來看，慧擇這個詞無論是百度指數，還是微信指數，都明顯低于其他中概股的熱度，甚至不到其他中概股均值的1/10。
當然，筆者這么寫，不是說慧擇的未來取決于營銷、取決于一兩個戲劇性的事件、取決于一個兩偶然因素……筆者想說的是，慧擇真正的價值在于它所處的市場和這個偉大的時代，當一個國家都把未來經濟的增長從商業模式創新變成科技創新，當數字化2.0徹底的改變我們與傳統行業的關系的時候，什么樣的機遇和奇跡都有可能發生，關鍵在于你是否能捕捉到那個機會，更重要的是你是否做好準備，做長期主義者而不是機會主義者，顯然，慧擇屬于前者，屬于那種總是在時代更替之前就已經做好準備并且至始至終保持專注的耐力型選手。
【免責聲明】本文僅代表合作供稿方觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。
最新評論