上世紀四十年代，新中國成立。中國歷史上幾千年都是農業大國，近代以來飽經戰亂，新中國的的發展亟需關于工業發展的科學理論支撐和方法論指導。1950年，在黨和國家領導人的關懷下，機械工業信息研究院、機械工業出版社（原名科學技術出版社，1952年改為機械工業出版社，下簡稱機工社）建立起來，這也是建國后國家設立的第一批科技圖書出版機構，肩負推進中國工業技術進步與科技知識傳播的重任。
在此后的70年，機工社緊跟時代開拓創新，從單一的科技出版不斷向科技、教育、大眾出版領域拓展，并從紙媒向全媒體矩陣和文創領域創新轉型。目前，機工社已形成包括咨詢、期刊、圖書、分銷、數字在內的五大產業。2004年，機工社年銷售圖書碼洋突破5億，15年后的2018年，這一數據翻了3倍，首次突破10億大關，年銷售碼洋突破16億。
機工社社長李奇
機工社的領軍者李奇，自1989年進入機工社，2018年出任社長，見證并參與了機工社近一半的發展歷程，他從前輩手中，接過接力棒，帶領機工社開拓創新，在風云變幻的出版業中不斷前行。2020年，機工社以李奇為核心帶領的團隊開始深入文創產業領域，重磅推出中國古建系列文創產品，帶領機工社進軍文創市場這片藍海。
當我們站在70年后的今天回望機工社，不禁由衷地想去探尋，是什么讓一家單體出版社70年依然保持活力？是什么推動“一條大船”快速掉頭成功轉型？對此，我們訪談了李奇社長，我們聽到了“不要把雞蛋放在一個籃子里”“跳出出版做出版” “領先半步是利潤，晚走半步是垃圾”等非常具有啟發性的產業思維和研判。李奇用他的儒雅、從容和智慧，讓我們看到了一位出版老兵的激情、理想和抱負。
01
以文化人，守正創新
“每個人在做一件事前都要追求5%以上的創新”
機工社在70年的光陰中不斷創新，重在以文化人。經過機工社幾代人的努力，機工社建立了一套成熟的企業文化體系。李奇把其總結為一個基因、五大文化。
2021年1-7月機工社暢銷書畫像（開卷數據統計）
機工社在成立之初，便有著“嚴謹務實、實事求是”的基因，并在一代代出版人的努力之下，薪火相傳。這種實事求是首先體現在圖書產品的實用性上，李奇直言，“實用就是機工社圖書暢銷的秘訣。”機工社推行“721”的產品結構，即70%的書要有實用性，為工程師、科技工作者、科研工作者提供實用的方法論；20%的書要有學術性。
機工社暢銷書《干法（平裝本）》
在李奇看來，機工社一直堅持以下五大文化：第一，遵章守紀的文化，企業不能投機取巧和打擦邊球。第二，崇拜英雄的文化。鼓勵和提倡英雄，形成內部互相激勵的氛圍，而不是反向互相貶低和詆毀。第三，創新的文化。機工社提倡每個人在做一件事之前都要追求5%以上的創新，這可以增加每個人的內驅力和企業的內驅力，促使個人和企業不斷向上和變革。第四，為榮譽而戰的文化。永遠爭第一，不服輸，敢打硬仗敢碰硬，這樣的隊伍才有戰斗力。第五，追求完美的文化。每一件事情都要盡最大努力，在自己力所能及的范圍內踮踮腳。
機工社的文化體系，可以說是其發展生生不息的源動力。“企業文化跟制度不一樣，文化是在制度管不到的地方發揮出作用。”而其扁平化的管理制度，與企業文化相輔相成，推動機工社不斷變革和創新。目前，機工社年出版新書近3000種，年銷售圖書3700萬冊以上，擁有“一日十書、日銷十萬冊”的強大產銷實力，這離不開內部健全的企業文化和制度體系。
02
扁平管理，自主高效
“以先走半步、小步試錯的戰術裂變分社”
機工社是一個對外多元化，對內專業化的機構。對外涉及很多領域，如機械、電工電子、汽車、建筑、計算機、經濟管理等。但對內是專業化的組織機構，在各個垂直領域分別建立分社。機工社早期有14個分社，現已發展至22個分社，其員工數量近1000人（包括機械工業信息研究院人員在內）。那么機工社分社的成立邏輯是什么，又是如何高效管理的？
機械工業出版社入口處
在調查到市場在某個領域有強需求后，機工社會先成立小的編輯部，慢慢孵化。“我們以先走半步、小步試錯的戰術來裂變分社”，李奇說。當一個小的編輯室的銷售能達到2000萬甚至更多的時候，一個分社也就裂變出來了。
對于出版大社，為便于管理和發展，基本都已實現分社制。“機工社已經實現了扁平化管理，這體現在內部的分社制上，給分社最大的自主權。”李奇說。早在2000年，機工社就開始實行分社制度。扁平化的分社制管理方式，更能發揮中層的積極性和自主性，也為有能力的員工提供了更多的機會。這主要體現在：第一，業務的發展權。在分社社長專業范圍內，選題自定，總社只做基本方向審核。第二，用人權。用誰不用誰，分社自定。第三，財權。包括分社業務支出和員工薪酬，在總社一定考核機制下分社完全獨立核算。
機械工業出版社辦公區
為了避免一放就亂，一管就死的局面，李奇談到，總社會在三方面集權管理：第一，發行權統一。為維護圖書市場的秩序，規范圖書的銷售折扣，由發行室統一負責發行。第二，印制權要統一。這能保證各分社員工專注在圖書的內容質量和策劃上。第三，財務統一。所有銷售收入要歸財務處管理，支出可以分社根據預算自己合理分配。
不同分社的不同圖書出版領域，勢必會存在有難有易的情況。這個時候總社在考核的時候，會采取類似“級差地租”的方式，機工社會根據各個分社土地的肥沃和貧瘠程度設定不同的考核指標。此外，“每年指標也不會和上一年完全一樣，目前對于每個分社的利潤，每年要求增長5%-8%。新成立的分社允許一年虧二年平，三年略有盈余。”
分社多，通過這樣一套有放權有集權的體系運轉下來，企業內部可以各取所需，員工有自主權，公司也能更好地進行內部管理。除去多個分社外，機工社的品種數更大，企業還面臨另外一個問題：如何平衡各類品種間的關系。
03
雞蛋分籃，修煉內功
“領先半步是利潤，晚走半步是垃圾”
據開卷數據統計，多年來，機工社的動銷品種數排名始終位居前列：2015-2018年位列第一名，2019-2020年位列第二名，其中既有一些專業領域的常銷圖書，也有一些緊跟當下市場需求的新品。在老品和新品之間如何平衡，也是李奇一直考慮的問題。這些年來在機工社在經營上很穩健。李奇認為，“這得益于不把雞蛋放在一個籃子里的經營思路”，無論是產品還是渠道，皆如此。
具體而言，第一，要建立一個好的合理的產品結構。要處理好幾個關系，如引進版和自編版、教材和店面書、高水平和實用型書籍、掙碼洋和掙利潤的品種的比例關系。“這幾個關系處理好，不斷分散風險，東方不亮西方亮，企業的抗風險能力就很強。”合理的產品結構對一個出版單位來說至關重要，不然企業的經營會如過山車一般起伏不定。
第二，渠道的結構很重要。如果發行渠道過于依賴某一單一渠道，反而會成為企業發展的極大制約，可能會出現被單一平臺“綁架”的情況。對此，機工社同樣是分散風險的思路，同時在多渠道如實體店、網店、中盤商、教材渠道、短視頻電商和自營渠道進行運營。
百萬莊圖書大廈，目前已成全國館配前三甲
在訪談中，李奇特別提到了自營渠道，“機工社特別注意加強自營渠道，如百萬莊圖書大廈是目前社辦書店規模最大的，現在已經做到了全國館配前三甲。”雖然這家書店現在定位社區書店，但影響力已經輻射到全國300余家工科院校圖書館。此外，機工社還建立了自己的新媒體矩陣，目前已有數百個微信群、200多個公眾號，粉絲達1000萬，觸達讀者3億人。
機工社還是較早一批入局短視頻賽道的出版社之一，這與李奇的“領先半步是利潤，晚走半步是垃圾”的理念不無關系。近兩年，機工社打造了有廣電級水準的 “九州云播”，在直播、視頻方面持續發力，為各層級“私域流量池”建設的快速發展提供了有力支撐。機工社在2020年一年就組織了1100余場直播，服務千萬人次讀者。
談到短視頻渠道，便不得不提出版單位的數字轉型，現如今如何在同類不同形態的文化產品中分割一塊蛋糕和應對“跨界打劫”，成了出版單位不得不去思考的問題。
04
數字轉型，順勢而為
“營銷的邏輯，已從20年前陳列即營銷變為喂到消費者嘴邊”
把時間線拉到2012年，可以發現隨著微信公眾號的出現，新媒體渠道出現，一些基于社交形式的社群電商不斷崛起。而后隨著手機互聯網的發展，短視頻類的營銷等平臺出現。圖書銷售的渠道更加碎片化，傳播鏈條變得更多、更短。出版業作為一個古老的行業，在應對變化的過程當中產生了很多“不適”。
“目前，出版單位營銷的邏輯已從20年前陳列即營銷變為喂到消費者嘴邊”，李奇說。以前出版業是傳統的B2B2C模式，所以對于消費者端接觸的很少，這也是出版社長久以來的痛點。目前商業環境的變化，也逼迫出版單位打通B2C的通道，越過B端走到C端，利用大數據做持續的營銷，接近終端受眾，這對每個出版單位是機會也是挑戰。
近些年，機工社一直在積極轉型，適應變化，順勢而為，推進數字化轉型，是由傳統出版向全媒體出版傳播轉型的有代表性的樣本。李奇表示，“具體而言，其轉型分為內容、生產、管理和營銷四個方面的數字化轉型”。
機工社抖音店鋪
“內容的數字化，即‘一紙三電’，包括紙質書、電子書、有聲書、視頻內容。生產的數字化，一是印刷數字化即數碼印刷，這種方式的優點是印刷周期和時間短，可以按需印刷，減少了庫存，提高了出版社的庫存周轉率；二是物流的數字化，從過去的人拉肩扛變為機械化自動流水線的方式，從人找貨變為貨到人。此外，還在探索校對、翻譯等數字化方式，最大限度減輕對人的依賴，把可重復、可復制的工作用技術替代。管理數字化，機工社已實現無紙化辦公系統全覆蓋，所有的管理工作都通過網絡進行，提高了管理的效率和嚴肅性。營銷數字化，首先，包括目前線上的營銷方式如機工社的新媒體矩陣和視頻營銷。其次，還包括形式多樣的線上會議和活動，這種形式的信息傳播效果和傳播速度都更好更快。”
對于讓許多出版單位從業者略感不適的短視頻營銷，李奇表示，“消費者有吃快餐的需求，就要去滿足他，短視頻營銷和直播帶貨正滿足了人的這種需求”，李奇說。這種需求不一定是不合理的，目前快節奏的生活讓很多人沒有更多的時間去生活，如何快速達成目的就成了人們的硬性需求。
機工社下的LP實驗與分析項目
對于如何做好營銷數字化，構建自己的私域流量池，李奇認為，“有價值、持續、深入和做好垂直領域非常重要。”簡單來說，內容一定是可以幫用戶解決問題的，無論是社群還是短視頻運營等渠道，都要堅持續作做下去，內容和欄目要系列化，并做好細分的垂直領域。機工社有一個專門針對垂直領域的實驗室人群的項目LP實驗與分析，內容定位實驗室科研設備使用、保養和安全防范等，這個欄目每年通過企業自己的平臺或者“目睹”直播平臺做線上課程的方式實現變現，能達到三四百萬的收入。“再小眾的市場，做透了，也是大有可為的。”特別是對于專業的科技社來說，有特定的用戶群體，可以通過構建自己的自營渠道，找到這些人并持續提供有價值的深度的服務。
機工社在積極轉型，保證圖書產品高質量穩定發展的前提下，也積極探索出版新形態和新邊界。
05
探索邊界，化整為零
“為了把出版做得更好，要跳出出版做出版”
在李奇的帶領下，機工社與新華網(603888,股吧)于2020年12月聯名推出中國古建系列文創產品。這一產品將中國古典園林文化精粹以拼插模型的產品形態呈現出來，讓人們感受中國古建的空間之美、造型之美、色彩之美與營造之美；并通過體驗拼裝向人們傳播工業文化。目前這一產品已從1.0版本升級為2.0版本，僅1.0版本就賣了3000多萬碼洋。
“我一直有一個理念，為了把出版做得更好，要跳出出版做出版”，對于文創產品，學機械設計專業和建筑設計出身的李奇抱有和做書一樣大的激情。
中國古建系列——四合院內宅
談到做這款文創產品的初衷，李奇用到了“弘揚工業文化”“差異化”“硬核產品”“寓教于樂”這幾個關鍵詞。
李奇從小熱愛軍模等模型，喜歡各種建筑設計，對于中國各地的古建筑熟稔于心。之后在幾十年的出版工作中，更將傳播中華優秀傳統文化，弘揚工業精神與工業文化當作自己的使命所在。第二，目前市面上文創眾多，大多是文房四寶、扇子、茶壺、書簽等較為普遍的產品，李奇認為，這個時候選擇能代表中國傳統文化的中國古建作為產品模型有非常鮮明的特色，屬于“人無我有”的產品。第三，這款產品突出了工業的特色，很難被復制，目前市面上的產品，或在材料上不過關，或不能批量生產，但是作為科技社的機工出品的這款產品非常“硬核”，在由李奇親自做出首版定了模型之后，用3D打印出來，之后通過模具批量化生產，很難被山寨。第四，這款產品在拼插的過程中也學到了中國傳統古建文化，知識性和娛樂性并存。
在營銷上,這款產品主要依靠傳統渠道即書店和禮品渠道進行售賣。據數據顯示，預測2020年，我國禮品行業市場規模超過10000億元，文創產品歷來都是文化和品味的象征。這款獨特的產品目前已經申報專利，未來的產品李奇將以“化整為零”的思路，持續突破，如做北方四合院和南方蘇州園林內部的各個細節，做各個省份的杰出建筑，做軍品系列模型等。
在時代發展的浪潮中，機工社一直走在風口浪尖，直面激流開拓向前，但輸出優質和實用內容的堅守從未改變。正如李奇所說， “時代雖然一直在變化，但是作為出版社，首先做好內容，這是永恒的東西”。
本文作者/黃小菲
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