【編者按】“未來”以時間為底，以未知為題。以奇跡當注腳，以敢為當步伐。
作為“十四五”規劃的開局之年，2021年中國開啟了全面建設社會主義現代化國家新征程，向第二個百年奮斗目標進發。
“十四五”規劃和遠景目標綱要提出，要堅持創新在現代化建設全局中的核心地位。要強化企業創新主體地位，促進各類創新要素向企業集聚。可以預見，未來五年創新驅動將是經濟發展的主基調和動力源(600405,股吧)。
2021年，以何創新驅動發展？在互聯網新技術與各行業快速融合與變革的當下，我們聚焦制造、生命、能源、金融、空間與海洋等深具影響的領域，通過挖掘企業創新的故事，尋找中國經濟增長的源動力，饋未來以啟示。
中新經緯客戶端8月27日電 (閆淑鑫)在中國餐飲行業，海底撈是一個繞不開的名字。
海底撈始創于1994年，憑優質服務脫穎而出。2011年，一本《海底撈你學不會》更是在圈內瘋狂傳播。在很多人眼中，海底撈是餐飲行業的明星企業、“神一樣的存在”。
“其實海底撈沒那么神。”近期，海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈在接受中新經緯客戶端專訪時表示，作為一家成立不過20多年的火鍋連鎖餐飲企業，海底撈還有很多不足的地方。“這么多年，我們也在不斷地通過內部變革和調整，來應對市場的挑戰、解決自身的問題。”
而在不久前，海底撈創始人張勇也曾在股東周年大會上直言，反感外界神化海底撈。
別人學不會的海底撈，究竟是怎樣的海底撈？透過與周兆呈的對話，我們或許能找到答案。
海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈 受訪者供圖
從4張桌子到1500多家門店
1994年，張勇還只是四川拖拉機廠的一名電焊工，在父母的幫助下，他在四川簡陽縣城支起了4張桌子，利用業余時間賣起了麻辣燙。這就是海底撈的雛形。
據張勇回憶，第一家海底撈火鍋店開業時，4個股東身上只有8000元現金。
四川是“火鍋重鎮”，火鍋店數不勝數，海底撈憑借優質服務進行差異化競爭，逐漸在這里站穩了腳跟。1999年，海底撈開始跨省擴張，之后陸續在西安等城市開出多家門店。到2010年時，海底撈的門店數已達60多家。
2011年，原華潤創業董事總經理黃鐵鷹出了一本書，名叫《海底撈你學不會》，曾在中國圖書出版界風靡一時，書中介紹的海底撈近乎“變態”的服務、獨特的企業文化也隨之廣為傳播。至今，仍有不少人將海底撈視為中國餐飲行業“神一樣的存在”。
2018年9月，海底撈正式在港交所主板上市。透過招股書和財報，外界對海底撈的增長速度有了更直觀的感受。
數據顯示，2016年至2019年，海底撈營收分別增長35.63%、36.24%、59.53%、56.50%；歸母凈利潤分別增長169.60%、39.81%、60.16%、42.44%。2020年，其營收規模達286.14億元。
亮眼的業績也讓海底撈在港股市場上備受資金的青睞。今年2月16日，海底撈股價曾創下歷史新高85.80港元/股，較發行價17.80港元/股，上漲382.02%。
與此同時，海底撈的門店版圖也越拓越大，截至2021年6月30日，海底撈已在全球開出1597家火鍋店。
海底撈究竟神不神？
提起海底撈的這些輝煌，周兆呈卻直言“海底撈其實沒那么神”。
在他看來，海底撈之所以能夠走到今天，成為國內火鍋品類的一家龍頭企業，歸根結底是因為海底撈的發展周期剛好契合了中國消費市場的整體發展趨勢，即消費升級、服務升級、品質升級。
“過去20多年，在火鍋行業，中國消費者對于食材、口味、環境、服務、衛生等方面的追求是越來越高，要求也是越來越高。海底撈的發展剛好契合了這樣一個大趨勢。”周兆呈稱。
其次，周兆呈認為，海底撈一直以來所遵守的一些發展原則，也起到了較大的價值支撐作用，比如“雙手改變命運”的企業價值觀、“連住利益、鎖住管理”的管理理念等。企業為員工創造公平公正的平臺，實現個人發展，尤其對像海底撈這樣勞動密集型、員工大量來自偏遠地區的連鎖餐飲企業來說，更契合了從幫扶就業到員工改變命運、實現共同富裕的理想。
周兆呈舉例說，比如有一名員工，他可能來自農村，高中畢業，在海底撈的一家門店工作。“按照海底撈的競爭體系和激勵機制，他的收入和能力會越來越高，甚至不亞于市場上其他的熱門行業管理職位，為家庭、為社會所能貢獻的也就越來越多。這就是‘雙手改變命運’。”周兆呈說。
周兆呈介紹，餐飲行業是一個勞動密集型行業，海底撈希望員工都能通過自己的努力，在海底撈的平臺上，在公平公正、多勞多得的環境下，和企業一起發展。
“隨著企業的發展，我們員工的收入也在提高，能夠為家庭帶來改變的能力也在不斷提高，員工自然而然會將自身利益和企業利益連接在一起，這樣的話，從企業文化到內部管理，就能形成一股力量。對外，顧客接觸時感受到的可能僅僅是我們員工的優質服務，而這背后的驅動本質上是基于員工對于自身發展的追求。”周兆呈解釋稱。
今年5月，海底撈首份股權激勵計劃也正式開始實施，公司董事會批準向承受人授出1.59億股股份，其中1.43億股授予公司超1500名員工及多名顧問，0.159億股授予公司及附屬公司17名董事及最高行政人員。
“這次股權激勵計劃我們從2019年就已經著手準備了，目的在于回報優秀員工和骨干員工在自身崗位上對公司所創造的價值，通過股權激勵的方式，也能增加員工對于公司的歸屬感，提高他們對于公司長期發展的信心，同時也通過這種方式連住了員工和企業的利益。”周兆呈表示。
海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈 受訪者供圖
為消費者提供更多個性化選擇
憑借“變態”服務，海底撈捕獲了不少消費者的芳心。不過，隨著年輕消費群體逐漸成為消費行業的主力軍，他們還愿意為這種“變態”服務買單嗎？海底撈在年輕化方面又做了哪些嘗試呢？
安永(中國)聯合中國連鎖經營協會(CCFA)近期發布的《2021中國餐飲行業數字化調研報告》顯示，在餐飲消費者人群中，年輕一代已成為新的主力消費群體，其中“95后”尤為突出，到2020年已成為第一大餐飲消費年齡群，貢獻了近40%的餐飲消費總額。
報告提到，與“80后”“70后”消費者不同，“90后”消費者，特別是“95后”消費者更注重體驗的豐富性，不僅看重味道和食材，是否有趣更是年輕一代決定餐飲消費場景的關鍵所在，越是能在個性化方面吸引消費者，越能在具體場景中俘獲年輕一代的心。
對于“消費主力軍”這一概念，周兆呈有著自己的理解。在他看來，所謂“主力軍”，應該是那些具有消費能力的人，年輕群體是其中重要的一部分。
周兆呈認為，市場上之所以認為年輕群體成為了當下消費的主力軍，或是因為年輕人更擅于表達和分享，通過社交媒體等平臺，他們的聲音能夠被大多數人所聽到，所以大家會覺得消費市場年輕化趨勢會更為明顯，這也是消費聲量年輕化的體現。
“年輕人在吃完海底撈后，常常會在社交平臺上分享海底撈的新菜品、海底撈的獨特體驗等，他身邊的朋友、同事很快就能看到這條狀態。而家里的長輩也會來吃海底撈，他們也會有自己喜歡的口味和菜品，只不過大家可能在社交媒體上感受不到。所以，業者直接獲得的信息大多是年輕人的喜好。”他舉例。
因此，周兆呈表示，重視年輕群體的同時，也要兼顧其他消費人群。周兆呈稱，不管是年輕消費群體，還是孩子、中年、老人，當他們來到海底撈吃飯時，首先得滿足他們各自的基本需求，給他們提供最好的產品、服務和體驗。
“其次，針對一些個性化需求，我們會在產品和服務上提供更多選擇，比如，我們增加了一些年輕人喜歡的產品，像慕斯兔子、DIY自助奶茶等。這些產品在某種程度上滿足了年輕消費者的社交和互動需求。而在人員上，我們的員工也有很多小哥哥、小姐姐，他們也會用年輕化的方式來跟顧客互動。”周兆呈稱。
事實上，海底撈在“年輕化”“個性化”方面一直在不斷嘗試，除一些具體的產品外，其還很早就推出了可以私人定制鍋底的智慧火鍋餐廳。
2018年10月28日，海底撈全球首家智慧火鍋餐廳在北京中駿世界城正式營業，該智慧餐廳推出“私人定制鍋底”計劃，結合大數據和云端記錄，為顧客建立專屬的鍋底檔案。海底撈自主研發智能化配鍋機，針對顧客“加麻、加辣”“少鹽、少油”等個性化需求，可以通過對原料、輔料、鮮料高達0.5克的精準化配置實現真正的私人定制。除智能化配鍋機外，消費者還能在這里看到傳菜機器人、自動出菜機等“黑科技”。
據海底撈2021年半年報，目前該公司已先后新建和改造超過100家新技術餐廳，智能化配鍋機、出菜機、中央廚房直配成品菜等設備和技術得到進一步推廣。
“其中智能化配鍋機已在70多家門店應用，讓更多的顧客在海底撈能品嘗到更符合個人口味的定制火鍋鍋底。傳菜機器人在超過1000家門店部署，豐富了顧客的就餐體驗。多種后廚清洗設備已在全球超過1000海底撈門店部署，讓員工工作更加輕松，使他們能更好地服務顧客。”周兆呈介紹。
周兆呈稱，智慧餐廳是海底撈長遠布局方向之一，希望借助新技術的廣泛應用來提升食品安全水平、門店管理效率、顧客消費體驗，同時也進一步改善員工的工作環境。
回應外界聲音：很惶恐也很感恩
近期，關于海底撈，市場上多了一些質疑甚至不友好的聲音。這一切，要從海底撈的業績說起。
2020年，受疫情等因素影響，海底撈業績表現不盡人意，全年營收增長7.75%、歸母凈利潤下滑86.81%。之后，海底撈的股價也較此前峰值有所回調。緊接著，各種負面聲音撲面而來，甚至有人說海底撈“跌落神壇”“跌進海底”。
“外界對于我們的評論一直都比較多，作為一家火鍋連鎖企業，關注度這么高，我們也很惶恐。這些批評或意見也正體現了大家對于海底撈的關心，我們很感恩，同時也會更認真地去反思公司內部存在哪些問題。”周兆呈說。
事實上，海底撈管理層也確實在反思，并未將業績下滑的原因簡單地歸結為疫情，而是從自身找原因，直面內部管理缺陷。
海底撈在2020年年報中表示，公司利潤下滑無疑為管理層敲響了警鐘，暴露了海底撈的管理短板和應對能力不足的缺陷，這種短板和缺陷，無關疫情，而是管理層自身的問題。
在2021年6月的股東周年大會上，張勇更是坦言，“海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什么之前網上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛。”
同時張勇大方承認，自己在2020年錯誤判斷疫情局勢，在擴店方面有點“盲目自信”。數據顯示，2020年，海底撈一共新開544家店，截至年底，全球門店數增至1298家，同比增長69%。
不過，張勇表示，“塞翁失馬焉知非福”，去年疫情給門店帶來的經營壓力，會鍛煉出新一批店長，而“海底撈的成功正是因為有很多優秀的干部”。
“大家神化海底撈了，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹慎。我常常講，要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了。所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。”張勇稱。
提及海底撈2021年全年的拓店節奏，周兆呈向中新經緯客戶端表示“肯定會有所調整”，“我們現在的工作重點首先是進一步提升已開業門店的管理水平，提升各門店在內部管理、門店服務等方面的能力。”
周兆呈認為，作為一家餐飲企業，海底撈本質上還是得把產品和服務做好，努力滿足消費者在食材、衛生、服務、綜合環境等方面的需求，提升他們的消費體驗。“只有扎扎實實把這些做好了，消費者才會真正喜歡你。”(中新經緯APP)
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