上海百聯集團股份有限公司(簡稱“百聯股份(600827,股吧)”，A股600827，B股900923)是百聯集團有限公司下轄的核心企業，是國內一流的大型綜合性商業股份制上市公司，資產規模、銷售規模等關鍵性指標始終名列A股商業類上市公司前列，擁有總商業建筑面積近500萬平方米，2020年營業收入超過350億元，經營網點遍布全國20多個省市近1500家，幾乎涵蓋了零售業現有的各種業態，如百貨、標準超市、便利店、購物中心、品牌折扣店等。
百聯股份秉承“持續創造你身邊的美好生活”，立足上海，輻射全國，擁有第一八佰伴、第一百貨商業中心、東方商廈(旗艦店)、百聯南方購物中心、百聯奧特萊斯廣場、永安百貨等四十多家知名成員企業。
上個世紀初，滬上有"四大公司"風靡上海灘——永安、先施、大新、新新。十里洋場之上，南京路四大公司代表著上海，乃至全中國的“頂流消費水平”。
而在百余年后的今日，歷史煙塵散去，“中華商業第一街”和四大公司輾轉變革，更不乏改換面貌;前身是永安、先施、大新的三家門店也已納入百聯股份旗下，面對全新的商業挑戰與機遇，這是一份托付，更是傳承的使命。百聯股份，作為滬上乃至于全國范圍商業零售領域領軍企業，承載著中國商業的發展歷史，其一舉一動也無不在牽動著龐大的消費客群。
一個企業的前世、今生與未來，正為中國商業帶來哪些改變?本期專訪，我們有幸請到上海百聯集團股份有限公司副總經理曹海倫先生，與我們共探百聯股份的變革與創新。
曹海倫
上海百聯集團股份有限公司副總經理
曾任上海市第一百貨商店副總經理、新華聯(000620,股吧)大廈總經理、上海友誼集團股份有限公司營運管理總部總經理、百聯集團經濟運營部執行副總監、上海百聯大宗商品電子商務有限公司黨支部書記、副總經理等職務。
時代流轉下
百聯股份日趨完整的商貿版圖
從解放前后開辦第一百貨商店(中百貿易公司)，到中期與港資、日資合作建設大型商業體，如東方商廈、第一八佰伴等，再到走出購物中心自主建設道路的第三階段，百聯的每一步都踩準了社會發展的階段性階梯。
“從百貨、大賣場，再到購物中心的華麗轉身，商業的發展是與社會發展、社會人均GDP水平、政策發展緊密相關的。”在曹海倫先生的回憶中，上海百貨業態的崛起依賴于上海早年的輕工業基礎支撐。改革開放以后，政府政策的支持滿足了滬上高端百貨購物需求，東方商廈、第一八佰伴等百聯牽頭的合資企業為上海帶來了全新的商業面貌。
緊隨其后，以百聯南方購物中心為代表的一系列百聯體系下的購物中心一炮打響，在千禧年后的商業環境中為中國商業的發展持續引領著方向。而作為在百貨、購物中心之外的第三條核心產品線，奧特萊斯商業態的推進建立，則為百聯股份的棋盤補足了關鍵的棋子。“為什么要這樣布局?因為商品的流轉是存在循環的。早些年，市場上最新的商品首先會在百貨商店上市，賣到一定程度，可以流轉到社區商業中去，下一步則進入購物中心去售賣。消化不掉，再轉到奧特萊斯，最后一環則是處理尾貨了。按照這個商品循環邏輯，商貿流通就可以實現最大程度的利用效率。”
沉淀感MIX創新感
全新業態將為百聯帶去什么?
走出厚重的歷史沉淀，眼下的百聯股份更致力于帶給消費者創新的商業模式與消費體驗。2019年12月31日，上海首家策展型零售空間——百聯TX淮海|年輕力中心(下文簡稱為“TX淮海”)正式開業面世。
在曹海倫先生的眼中，TX淮海不僅僅只是一個軟硬件優越的“新購物中心”，其承載的價值是更為深遠的：“當下，我們主要瞄準了兩個人群，一是Z世代的95后，二是具有高端消費需求、注重生活品質的新一代銀發族。這些人都是我們要服務的重要對象。TX淮海，以及淮海755，都是我們特意打造的購物中心，主要是瞄準Z世代的需求。百聯股份原有的商業體，由于大多定位覆蓋全客群，導致其個性無法很鮮明。當下需要打造一些更有調性的東西，讓消費者眼中的百聯股份印象更符合時代的節拍，甚至于走在時代的前列。“
“在百聯TX淮海的建設及運營中，我們專門邀請了職業經理人來牽頭打造。他們有一個共識：不做連鎖店。連鎖店雖然擁有較高的品牌效益，但卻容易讓空間失去個性。我們希望TX淮海，乃至淮海路街區，都能成為年輕人的片區，正如日本的澀谷、109大廈。以相對小眾的前衛人群，引領時代的風尚。在這個策展空間內，柜臺不是固定式租賃的，它們在不停輪換。全新的品牌、空間形象、美陳展覽……我們希望消費者能感知到——原來百聯也能做出這么潮的東西。”
實際上，百聯股份不僅僅做出了TX淮海這一個潮人策展聚集地，其野心更在于將周圍整個商業片區帶火帶熱，進而打造真正的年輕人聚集片區。“縱觀淮海中路這一段，某種程度上來說，我們是成功的。你現在可以去看看，那里年輕人很多，而且大多是最時髦的年輕人。這條原本沒有多少人的街道，周邊的商鋪也已經被帶起來了。”曹海倫先生在暢談TX淮海之時，毫不掩飾他心中的驕傲，這也是商業人心中都擁有的，最為純粹的地帶。
數字化升級
打造全新領跑動力引擎
2020年，對于每一個商管團隊來說，都是極具考驗的一年。突如其來的疫情打破了所有人的計劃，考驗著商業體的“生存力”與“抗壓力”。
在百聯，考驗也一樣存在，但他們給出了不一樣的答案：“疫情期間，通過i百聯的線上平臺，百聯的化妝品柜臺都在爆單狀態。毫不夸張地說，當時南京路上的百貨商店都在到處調貨，線下的營業員都在加班打包發貨。我們的線上消費者基本覆蓋了全國所有的省市，包括西藏。2020年5月1號到5月5號，銷售同比增長百分之二十幾。2020年能夠比2019年增長百分之二十幾的，我相信就我們一家，沒有第二家。”曹海倫先生停頓了幾秒，強調了一句：“這是一個奇跡。”
這個奇跡，實際上反映了百聯股份扎實的數字化基礎。i百聯平臺的前期建設，讓全鏈路的會員營銷閉環得以實現。同時，百聯股份對于數字化領域的重視，也讓他們擁有了1個月內打通阿里、拼多多等互聯網平臺的生態鏈接能力。通過數字化后臺的打通，百聯股份借助這些互聯網電商平臺定向發券、線上直播、線上支付。“沒有早期的體系基礎，這些都不可能落地。具有連接能力的數字化底座，非常重要，它是這些工作的基石。”
但是，站在數字化的基石上，商業團隊仍有艱巨的任務。曹海倫先生表示：“數字化并不代表所有的一切，企業組織的連接能力怎么樣?商務的連接能力怎么樣?運營的連接能力怎么樣?工具的連接能力怎么樣?生態的連接能力怎么樣?他們都是至關重要的發展動力。通過五五購物節，我們連接了騰訊，連接了阿里，連接了拼多多，還連接了抖音，但我們的基礎與目標都是一致的。”
回到數字化建設話題的本身，曹海倫先生也明確道：“數字化建設是一個系統工程，這跟企業本身的定位關聯很大。你的企業定位是什么?未來的發展方向是什么?決定了企業的數字化建設程度與方向。我們在討論數字化的時候，不能為了數字化而數字化，一定要想明白本身的業務發展模式，拋開增長講發展都是不理智的。以國企的數字化建設來說，可以有一定程度的超前，但又不可以太過于激進。數字化建設很多時候都不會立刻展現出它的價值回報，但是我們要清楚這份回報會在未來的某個時刻呈現，這需要我們進行系統性思考。”
曹海倫先生也為我們舉了幾個案例，以體現數字化建設工作的思考與效益：面向C端，百聯云店帶來了新營收模式的增長。在B端，信息化、數字化建設帶來了增效規模增長。什么是空間經營的最大化?那就是通過數字化的管理方式，讓企業管理的所有空間，發揮最大的效益。同時這種空間經營管理的模式可通過數字化工作實現可復制、可輸出。這對于規模化的商業企業來說，極具價值。
結束語：
對于處在人貨場平臺布局中央的操盤手來說，商管團隊往往需要從各維度嘗試突破大環境變化帶來的瓶頸。在百聯股份2020年年度董事會經營評述中，我們看到了百聯股份在數字化領域的雄心與計劃：“加速數字化建設，賦能實體零售轉型。公司著力推進數字化建設工作，進一步重構‘人、貨、場’布局，聚合線上線下消費場景。不斷創新實踐，更好滿足消費者需求，優化消費體驗。”
縱觀曹海倫先生工作歷程，這一代百聯人圍繞著百聯股份的三大產品線，利用資本化與數字化的雙向、雙輪驅動，推動著企業不懈的向前發展著。無論是順勢而變不斷變革自身，還是洞察未來超越當下所需，都在在為漫漫商業歷程鋪下一塊又一塊的前行磚石。見微知著，百聯股份的領跑之勢還將繼續延續，也理所應當繼續延續。回顧百聯百年商業演進之路，何嘗不是一份商業人都需通讀的中國商業發展史?
借曹海倫先生在專訪中的一句話：“唯有連接才能生長。我們希望將百聯股份打造成一個超級連接器，連接更多生態，連接更多消費者。”連接更多之物，則必為更多所系之地。這個持續創造消費者身邊美好生活的商業平臺，正是百聯股份追求的無限未來。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。
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