來 源丨21世紀經濟報道（ID：jjbd21）
作 者丨唐唯珂
編 輯丨李清宇
圖 源丨IC
就在傳統商超紛紛面臨下行分水嶺危機的時候，會員制商超卻再度出圈。
22日深夜，家樂福會員店官方微博發出公開信表示：其會員店開業首日就遭遇了大量品牌供應商表示不再合作的意愿，因為其直接競爭對手給這些品牌供應商下了“二選一”的規定，即如果要與家樂福會員店合作則不能再與對手會員店合作，如果選擇對手會員店則不許再與家樂福會員店合作。
盒馬x會員店總經理長隱向21世紀經濟報道記者表示：“從去年10月首店開業至今，盒馬x會員店也長期遭遇類似情況。此外，在上海以外的城市，也有供應商迫于壓力停止了與盒馬x會員店的合作。基于此，盒馬x會員店與家樂福會員店將在采購層面保持密切溝通，共同努力破解目前正在面臨的局面。”
會員制商超一般的主要特點：品類多、SKU少、倉儲式裝修、商品性價比高，只有會員才能進入購物。近年來，互聯網流量紅利的消失，直接導致整個零售行業步入了存量時代，付費會員制成為零售行業新戰場，吃到紅利的玩家們前赴后繼加碼布局。從早期的被詬病不適應市場的“舶來品”，到如今成為巨頭爭搶的“香餑餑”下半場開賽，商業零售的效率戰再次打響。
會員制商超賽道起伏
事實上會員制商超由來已久，早期也常被詬病不接地氣，沒有市場前景。
盡管早在1996年，山姆會員店、麥德龍就已進入中國市場，但受限于社會經濟等多方原因，這個模式與中國主流消費群體習慣并不匹配，一直不溫不火。在最初進入市場之時，付費才能進超市在國內并不具備市場基礎，并且大包裝的倉儲式超市似乎與國內居民生活習慣并不相符。
2019年，Costco在上海開出大陸地區第一家門店，竟獲得意料外的超高人氣。開業當天大量低價商品引發瘋搶。導致其在第一天下午就創下“因生意太好而被逼停止營業”的記錄，第二天開始限流進入。山姆則通過和京東進行深入合作，開發自身極速達業務的同時，積極迎合電商購物習慣的改變以及新媒體端產品營銷。小紅書、抖音的探店網紅相繼帶火了山姆自營的麻薯面包和瑞士卷，閑魚上甚至出現了代購服務，而山姆超市也一度成為了網紅打卡地，熱度一度高漲。
除了中國消費者消費水平的提升、帶來了更大的市場想象空間之外，不難發現零售的競爭歸根結底仍然是效率的競爭。
“同行皆是冤家。山姆的成功絕非偶然，背靠沃爾瑪長久以來全球第一大零售商的供應鏈體系以及多年的會員店基礎積累，山姆本身在中國的嘗試也是起起伏伏，想要學習其模式的玩家也不在少數，前有物美尚佳會員制商店，后有盒馬、家樂福，但對零售商來說能笑到最后必然是長期的內功積累和對市場不斷的適應�！辟Y深零售業人士對21世紀經濟報道記者說。
事實上，會員制商超的商業邏輯在于其商業模式的精準、清晰以及各環節的環環相扣。首先，通過服務中產階層消費人群將商品數精簡到僅3700個SKU，少而精的SKU，一方面確保了遠強于同行的高周轉率，另一方面通過深度綁定供貨商實現穩定且巨大的進貨量，同時獲得遠超同行的高議價能力，這樣一來，相比一般超市15%—25%的毛利率，會員制商超能將毛利率降低一半，還同時維持了自身高品質、高性價比的形象。
也正是因為只服務于中高端消費人群，會員制商超通常能夠選址遠離城區的地方開店，一來節約下可觀的租金成本，二來使大包裝商品的售賣成為可能。
以會員制商超目前頭部企業山姆為例，截至2021年9月，山姆已在中國開設了34家商店。根據沃爾瑪公布的2020年財報，山姆在中國的會員數量超過了300萬，且2-3年以上會籍會員續卡率高達80%。
“倉儲超市在海外市場比如美國一直經久不衰的一個重要原因，是因為美國普遍地廣人稀，大多數人都習慣了日常駕車出行，一次性購買一周食品生活用品，供給全家多個人口使用。長時間以來，市場普遍認為海外的倉儲超市的經營模式，并未完全適應中國消費者的習慣。盡管近些年因為國內消費水平提升，多胎家庭增多等原因再次興起，未來細分賽道也必然決定了其局限性，最終留下的玩家不會多。”前述業內人士說道，“社區電商，生鮮電商等互聯網巨頭對零售的攻勢或許對山姆的威脅更甚。”
“拳法各異”
提供優質產品和保證平臺返利是會員制商超的重要競爭點。這也意味著提前開拓國內市場的商超會占據更多的市場份額，后來者的進入很難撬動其位置。相比其他品牌，家樂福進入會員店市場的時間比較晚，似乎目前還不具備市場占比的優勢。同樣此前開業之時，被寄予厚望的物美會員制超市也走向了不了了之。
但是零售行業近年來掀起的最大沖擊，仍不可否認是新零售的變革。線上互聯網巨頭利用流量優勢攻入線下。傳統商超也積極改變，尋求觸網出路。目前盤踞在會員制商超地盤上的山姆，Costco以及盒馬也各有各的“拳法”。
與山姆對高品質的追求不同，Costco在追求高性價比上的傾注是其最佳促銷武器，主動降低毛利，規定毛利率不得超過14%，盡可能以出廠價銷售商品，致力于走普惠路線來吸引和留存會員。
而國內企業盒馬則摒棄全布局的經營策略，采用垂直化的戰略進入市場，選取其自身的優勢領域，即生鮮領域精準進入，并提出“用快時尚的思維打造商品”的零售新思路，推行商品的模塊化開發，在保證質量的同時，新品迭代速度比行業快3到4倍。盒馬鮮生線下網點數量也相對較多、覆蓋范圍更廣，集群優勢明顯。
零售專家、上海尚益咨詢創始人胡春才向21世紀經濟報道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進口商品占有其總量的相當一部分比重，這賦予了它們獨特的競爭力。而盒馬由于背靠坐擁幾萬億交易量的天貓，在進口商品的供給能力方面也并不弱，甚至強于上述兩家來自美國的企業。
對于新零售崛起的沖擊，沃爾瑪山姆會員店則在2017年推出了云倉項目，某種程度上應對了不斷下沉到社區的零售業爭奪。
但事實上，對于云倉（即前置倉）的嘗試在傳統零售業內一直存在爭議。前置倉，是指在企業內部倉儲物流系統內，離門店最近，最前置的倉儲物流。傳統的物流配送格局已經由電商平臺+快遞企業+消費者轉變為電商平臺+前置倉+即時物流（或消費者），或者前置倉+消費者。
盒馬鮮生、每日優鮮、永輝生活、大潤發、阿里的零售通等等，也都有前置倉的嘗試，只是形式上略有不同。盒馬鮮生屬于店倉一體，既是門店也是倉庫。
沃爾瑪山姆會員店的前置倉則不具備門店的功能。大約占地200~300平米，SKU在1000左右，一般選址會員比較集中的地方，精選會員高頻次購買和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個護、干貨，以及網紅爆款休閑零食類商品，基本涵蓋生鮮全品類，為周邊3~5公里的用戶提供1小時的“極速達”服務。
進入零售競賽的下半場，新零售玩家們不能再一味地追求資本補貼扶持爭奪市場，傳統零售商們也開始不斷變化適應線上銷售的新市場，但兩者最終還是要回歸到零售商業本質對于效率的競爭，修煉內功必不可少。
本期編輯 黎雨桐 實習生 王綺彤
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