這是一場持續了13年的盛會。每屆盛會結束，都不免引發大家的熱烈討論，今年也不例外，只是聲音都指向了一個方向——雙11不如以往了。
今年雙11，全網交易額同比增速僅12.2%，創下12年來最低增速。12年來，雙11從最初的1天大促活動，變成現在的22天帶預熱的兩波大促，為了GMV幾乎已經用盡了全部手段。
我們當然不能指望雙11永無止盡的高速增長，終歸有一天它會歸于平凡。
但這背后意味著，“紅利”變成了“內卷”。
大盤迅速增長時，紅利會掩蓋絕大多數企業的問題。但當“內卷”將成為主旋律后，很多企業的好日子就到頭了。
11月12日零點開始，朋友圈各路企業戰報紛至沓來——同比高速增長、1小時超過去年全天、某某平臺某某品類第一、超過2-10名總和……靚麗的戰報讓人幾乎忘卻了雙11的失速。
然而，一家頭部企業的高速增長，就意味著一批企業的停滯或者下滑。
但見臺上笑，誰聞臺下哭。發不出戰報的企業并沒有消失，只是活得更加辛苦。
那些飛速奔跑的少數企業，能夠無視紅利消失、內卷加劇的秘訣是什么？
品牌的雙11大考：增長從何而來？
不論雙11增速再怎么下滑，數億消費者都是帶著真金白銀來消費的，面對巨大的市場，任何企業都有充分的增長機會。
只是每個企業在這個時候都需要回答“為什么消費者想得起我？”、“為什么消費者愿意購買我的產品而不是競爭對手的？”，如果回答僅僅是“我的折扣力度大”，企業是走不長遠的。
如果不考慮業績壓力，“依賴折扣促銷走不長遠”，幾乎是一個人人都認可的道理。但是真當業績壓力來臨時，上大力度促銷活動、上個頭部直播卻成為了絕大多數企業的第一選擇。
雙11本質是對企業品牌力的一次大考。如果企業平時不努力做強品牌，而喜歡靠直播之類的短期手段來沖銷量，那就如同堤壩天天放水而不蓄水，等到關鍵時刻再開閘也不會有噴涌之勢。而平常不斷為品牌蓄水蓄能的企業，到雙11開閘時，所迸發出的能量也會是驚人的：
波司登：雙11全平臺GMV同比增長53%，全渠道銷售額達到27.8億元，天貓中國服飾第一名。
元氣森林：雙11天貓、京東雙平臺水飲銷售第一。
妙可藍多(600882,股吧)：雙11天貓同比增長138%，京東同比增長55%，雙平臺奶酪類目第一。
Ulike：雙11連續6年銷量全網第一，繼續衛冕脫毛儀品類，超過2-10名之和。
極米：雙11全網GMV突破8億，同比增長超90%。
KANTAR研究結果顯示，品牌資產所帶動的中長期銷售效果被嚴重低估了：所有銷售中，70%的銷售是在中長期發生的，由品牌資產貢獻；而短期直接轉化實現的銷售只占30%。
即使這些年涌現了很多擅長玩流量的國貨美妝品牌，但是最終霸榜的還是這些品牌力深厚的企業，足見品牌的威力。
越依賴短期直接轉化，越容易深陷價格血戰。企業不僅會面對產品價格的不斷下跌，銷量也會隨著消費者對促銷力度“脫敏”而不斷走低，量價齊殺。
那些不斷加強品牌的企業，短期看更加辛苦，但是品牌力是會帶來正向累積的，企業會越跑越輕松，不僅銷量能有穩定提升，甚至還能實現產品價格的提升，當企業的經營利潤上升后，就有更大的空間對產品品質、服務質量進行升級，持續在顧客體驗端與競品拉開差距。
跳出“雙11”思維，品牌力是怎么煉成的？
提到如何獲得品牌力，很多人第一反應就是打廣告，對，但又不完全對，打廣告只是手段之一，關鍵是把品牌的價值與購買理由印刻進消費者的大腦中。
從90年代初至今30年里，品牌傳播的媒體越來越豐富，想做好品牌傳播卻越來越難。信息粉塵化的當下，百萬千萬級的品牌廣告投放會被海量的信息淹沒，很難看到效果。
互聯網廣告每一次展現、點擊、轉化都可以被追蹤，因為這一特點，很多企業以ROI作為互聯網廣告的導向，這是一種“可計算的安全感”，但ROI導向使企業更傾向立刻見效的促銷形式，一步步走向量價齊殺的泥沼中。
回看那些沖破內卷的企業，與其艷羨它們雙11高光的時刻，不如學習他們平時在品牌力打造上做的努力。
波司登品牌負責人曾撰文分享，2018年波司登確立了全球熱銷的羽絨服專家戰略方向以及激活品牌的戰略方針，面對的最大挑戰是要在一二線城市、年輕人群體中建立波司登的專業、時尚認知。對于當時品牌熱度并不高的波司登而言，想直接通過話題公關吸引顧客關注，很容易搞成“自嗨”。波司登選擇了硬廣先行提熱度，再用時裝周等更為豐富公關內容，使顧客逐步感覺到波司登的變化。
在硬廣上，波司登充分考慮了不同媒介的受眾、接收狀態、觸達頻次，最終選擇通過央視背書覆蓋全國，并同時與分眾戰略合作，以分眾電梯媒體作為主力，高頻觸達一二線城市年輕消費者。此外，波司登也選擇了重點城市機場大畫幅廣告來提升檔次感，加強對高端商旅人群的覆蓋。
4年來，波司登堅持以這樣的媒介組合來為品牌注入力量，不僅實現了業績的連續突破，羽絨服的主銷價位也得到不斷提升，經營成果受到資本青睞，股價實現超300%增長。
元氣森林在小紅書“種草”的技術，可以說是大師級水平，早在2018年就已經成為小紅書飲品屆的紅人。但是小紅書所覆蓋的人群，還不足以使元氣森林成為國民級的飲料品牌，“破圈”勢在必行。
2020年元氣森林首次展開品牌引爆，刷屏分眾向4億城市主流人群傳遞“0卡0脂0糖，好喝不長胖”的品牌價值，實現“破圈”式傳播的第一步。元氣森林副總裁王璞曾對外表示：“2020年5月，我們第一次決定全國范圍內進行一次媒體投放，媒介的標準是要高頻，我們選擇了分眾。從之后的數據反饋來看，不管是對鋪貨的支持，還是銷量的提升，分眾都起到了很重要的作用�！碑斈�618，元氣森林一舉奪得天貓飲品銷量冠軍，當年營收更是從前一年的幾億元沖到27億元。
不止于此，2021年元氣森林還冠名了刷爆年輕人圈層的B站跨年晚會，以“敢”作為主題，在小紅書種草，分眾梯媒破圈之后，再度在年輕人群體中“破圈”，對一線飲品巨頭發起有力的攻勢。
2019年妙可藍多所面對的，是比自身規模大8倍，市占率30%的外資奶酪巨頭，市場格局堪稱兇險，妙可藍多的資源和規模都遠不及行業第一的競品。
在如此懸殊差距下,妙可藍多必須找到“一擊制勝”的方法。在瞄準“適合中國人吃的奶酪產品”品牌定位之后，妙可藍多要發起一場迅速打透目標市場的品牌攻堅戰，把信息快速、高頻地傳播出去，在消費者端建立認知和信任。
妙可藍多創始人柴琇曾對外表示：“我們把一首童謠《兩只老虎》改成妙可藍多的廣告歌——妙可藍多，妙可藍多，奶酪棒，奶酪棒，高鈣又營養，陪伴我成長，真美味，真美味。然后我們選擇了兩大中心化媒體的組合——分眾+央視，通過分眾高頻觸達來影響4億城市消費者，同時投放央視進行頻次補充、背書品牌，兩年半的堅持下，妙可藍多最終成功從市場第6位只有3％左右的市場份額，連續3年超過100%的增長；市場份額達到30％，3年內占比增長近10倍，超越百吉福成為中國奶酪行業第一，成功地和奶酪這個品類劃上等號。”
Ulike進入中國市場的時候，通過線上推廣、社交種草，吃到了第一波紅利。這種被Ulike CEO 潘玉平稱為“貨找人”的經營模式——消費者對品牌毫無認知，要靠KOL、流量廣告拉消費者來買，這導致只有投費用才有成交，沒投就沒有成交。隨著賽道中的競爭對手增加，流量價格水漲船高，潘玉平坦言經營遇到挑戰：“當時的Ulike仿佛被困在了流量里，投流量廣告越到后面，越讓人感覺看不到未來，但是又無法停止�！�
2020年底，Ulike開始在分眾電梯電視上展開廣告攻勢，在女性用戶中的品牌認知度得到迅速提升，終于從“貨找人”變成“人找貨”——更多顧客產生需求時能想起Ulike，從而主動搜索品牌，使流量成本大幅下降。此次雙11，Ulike的銷量更是在脫毛儀品類，超過了2-10名的總和，遙遙領先。
極米從2018年到2020年已經連續3年蟬聯中國投影機市場出貨量第一，但是家用投影機還是一個相對小眾的市場，如何加速“破圈”，作為市場領導者如何加速市場教育？
2021年8月極米聯手“四字弟弟”易烊千璽，出現在各大城市的分眾電梯廣告中，高頻向消費者傳遞家用智能投影品類利益點，以及極米的領先地位。8-10月的品牌力蓄水在雙11顯現出亮眼的成果，除了同比90%的GMV增長之外，旗艦爆品H3S單品銷量破4萬臺，GMV破2.5億。大促的背景下，高端產品加速突破更顯得難能可貴。
結語
近兩年新消費市場著實熱鬧，在互聯網紅利期，我們看到大量新消費品牌在細分品類通過套路化的打法稱王，使踏踏實實做品牌的長期主義，被促銷式、流量式的生意思維蓋過了風頭。
內卷加劇的下半場，反而有助于企業冷靜下來思考核心競爭力。
人是很難接受變化的，在絕大多數人還迷茫時，適應變化、找到方法的人，將能把握脫離內卷的最佳機會。行業越是內卷，品牌就越該清醒。
該做好準備，抓住真正的機會了。
【免責聲明】本文僅代表合作供稿方觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。
最新評論