作為這本書的第一作者，我向大家簡(jiǎn)單介紹一下自己的經(jīng)歷。
王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”a銷售鐵軍較早的一批銷售員，以及全國(guó)第一批的電話小組成員。2003年12月，我被調(diào)至天津，后因業(yè)績(jī)突出，又被調(diào)到阿里巴巴河北區(qū)域拓荒，組建第一個(gè)主管團(tuán)隊(duì)，用了兩年的時(shí)間，使其銷售業(yè)績(jī)從30多萬增長(zhǎng)到2007年的1 500萬。2009年我被調(diào)至石家莊區(qū)域后，為了提高整個(gè)區(qū)域的業(yè)績(jī)，我開始持續(xù)地招人、育人，在三個(gè)月的時(shí)間里，我讓原來的5個(gè)團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)至有10個(gè)主管的大團(tuán)隊(duì)。我將考核拜訪量調(diào)整為嚴(yán)格要求每個(gè)人每天必見8個(gè)關(guān)鍵人，使團(tuán)隊(duì)突破歷史新高，業(yè)績(jī)翻番，同時(shí)培養(yǎng)出9名區(qū)域經(jīng)理。2010年，我晉升為阿里巴巴北方大區(qū)副總經(jīng)理。
在阿里巴巴的激情歲月“燃燒”了將近10年，我不斷拼搏，收獲了很多，其間合作過很多項(xiàng)目，也兼任了不少崗位，結(jié)識(shí)了很多良師益友，生命中刻上了戰(zhàn)場(chǎng)上拼搏過的經(jīng)歷。如今步入中年，回想起來，我對(duì)阿里巴巴淪肌浹髓。我們的江湖、激情、簽單的興奮、被拒絕的沮喪、團(tuán)隊(duì)共同奮斗的淚水和歡笑……每一個(gè)剎那，都成為我生命中的永恒。
這些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供鐵軍”一直是一個(gè)神話，一個(gè)難以復(fù)制的奇跡。作為親歷者，我認(rèn)為“中供鐵軍”之所以能創(chuàng)造出神話，是因?yàn)樗邆淞诵兄行У墓芾眢w制和人人可以拿結(jié)果的主人翁精神。我更愿意把我們稱為一群“努力到無能為力，拼搏到感動(dòng)自己”的平凡人，而正是這些平凡人做出了非凡事。雖然時(shí)異勢(shì)殊，曾經(jīng)的奇跡或許不能完全復(fù)制，但如果我們能參透阿里巴巴打造“中供鐵軍”的方式和方法，它也可以幫助很多企業(yè)打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。
2012 年4 月，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，我離開了摯愛的阿里巴巴。阿里巴巴的工作經(jīng)歷點(diǎn)燃了我更大的夢(mèng)想，我更希望把在公司沉淀的經(jīng)歷分享出來，去幫助那些像阿里巴巴一樣追求夢(mèng)想、渴望成功的企業(yè)。
離開阿里巴巴后，我接觸了很多企業(yè)，能夠讀懂這些企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者對(duì)搭建團(tuán)隊(duì)的渴望，無論在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，還是團(tuán)隊(duì)管理上，他們都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。當(dāng)我在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)還是加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這兩個(gè)選擇中徘徊時(shí)，團(tuán)車網(wǎng)CEO（首席執(zhí)行官）聞偉找到了我，他認(rèn)可阿里巴巴的管理理念，因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單，哥倆一拍即合。2013 年12 月15 日我加了團(tuán)車網(wǎng)，出任銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。我希望能夠把在阿里巴巴所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)都落地在團(tuán)車網(wǎng)的鐵軍團(tuán)隊(duì)里。
于是，我開始深入思考一個(gè)問題：阿里巴巴“中供鐵軍”團(tuán)隊(duì)成員滿腔熱忱、聞雞起舞背后的決定因素是什么？
2014年，在機(jī)緣巧合下，我遇見了華為前海外代表、人力資源總監(jiān)洪千武老師，洪老師溫文爾雅，將他所從事的工作娓娓道來，充滿感性和理性的思維，給我留下了深刻的印象。從那以后我們經(jīng)常就阿里巴巴、華為在績(jī)效管理和團(tuán)隊(duì)管理上面不同的做法進(jìn)行交流。
在交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)，我們身上有一個(gè)共同點(diǎn)：同為“80后”的我們，都經(jīng)歷過KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核時(shí)代，即那個(gè)定了目標(biāo)不達(dá)成就會(huì)被懲罰的時(shí)代。在談及為了不被懲罰而采取的“小伎倆”時(shí)，我們不約而同地說道：在制定KPI時(shí)，我們會(huì)對(duì)自己的能力有所保留。比如，我們可以完成100萬元的目標(biāo)，但會(huì)和管理者說自己只能完成60萬元的目標(biāo)，最終經(jīng)過討價(jià)還價(jià)，把KPI調(diào)到80萬元，達(dá)成管理者和自己的“雙贏”。
所謂“下有對(duì)策，上有計(jì)策”，為了解決這個(gè)問題，阿里巴巴和華為把OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果運(yùn)用到了績(jī)效管理之中。OKR要求一定比例的目標(biāo)必須是員工自下而上制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化，設(shè)定目標(biāo)周期，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要全員公開等等。這一系列的舉措，都圍繞著如何從人的需求的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動(dòng)地做貢獻(xiàn)。比如在團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)時(shí)，我們要求這個(gè)目標(biāo)是“跳一跳能夠得著”的，也就是說員工如果能完成50 萬元的任務(wù)，我們會(huì)鼓勵(lì)或要求他設(shè)定70 萬~ 80 萬元的目標(biāo)， 然后分解到每一天。這也就是說，OKR 上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的層面， 寄希望的是內(nèi)驅(qū)力。
而后，我與洪老師就OKR 在阿里巴巴和華為的運(yùn)用情況進(jìn)行了深入的交流，在我們以一個(gè)前阿里人、前華為人的視角透過現(xiàn)象看本質(zhì)后，我們發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在企業(yè)對(duì)OKR 的一些誤解。
大約從2018 年開始，有了關(guān)于阿里巴巴、華為放棄KPI 實(shí)施OKR 的風(fēng)聲，這造成很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛效仿阿里巴巴和華為實(shí)施OKR，它們似乎認(rèn)為實(shí)施了OKR 后， 自己的企業(yè)就能像這兩大巨頭一樣打造市值神話。然而，當(dāng)理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)時(shí)，結(jié)果卻不盡人意——2019 年，佐佳咨詢針對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施OKR 的情況進(jìn)行了電話調(diào)查，結(jié)果表明：從實(shí)施OKR 的過程中真正受益的企業(yè)只有約20%。有的企業(yè)在實(shí)施OKR 后，非但績(jī)效沒有提高，反而起了反作用——引來員工抱怨無數(shù)，團(tuán)隊(duì)凝聚力急速下降。
為什么同樣的“配方”，阿里巴巴和華為就能用得自如，而很多企業(yè)卻用成了雞肋？難道是OKR 有問題嗎？顯然不是。這就好比給你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到了，反而責(zé)怪菜刀太鋒利。
也許是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一種想要幫助企業(yè)的使命感，從2015 年起，我用沉淀下來的業(yè)余時(shí)間，深入研究了阿里巴巴關(guān)于OKR的內(nèi)驅(qū)力和績(jī)效管理。
在研究中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)學(xué)習(xí)OKR的熱情可貴，方法卻有問題。我歸納了一下，實(shí)施OKR不成功的企業(yè)大多有以下幾類。
第一類：沒有靈魂。很多企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者天天嘴上說推行OKR，內(nèi)心卻還是把它當(dāng)作KPI，粉飾了一副沒有靈魂的OKR。若想讓OKR有靈魂，企業(yè)須從以前的只信自己、獨(dú)斷專行、垂直化管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橄嘈艌F(tuán)隊(duì)、相信員工、扁平化管理。而做到這一點(diǎn)，最重要的就是創(chuàng)始人的自我轉(zhuǎn)變，他們要從愿景、使命、目標(biāo)等戰(zhàn)略方向開始刷新認(rèn)知。那些只靠HRVP（人力資源副總裁）掛帥實(shí)施OKR的企業(yè)大多很難成功。
第二類：過度依靠OKR。與第一類相反，很多企業(yè)事事依賴OKR，以為運(yùn)用OKR制度，企業(yè)的底盤就會(huì)像阿里巴巴、華為、谷歌一樣飛速增長(zhǎng)，卻忽略了企業(yè)自身的特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)的基因，結(jié)果往往是緣木求魚。只有在深刻理解企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的基礎(chǔ)上實(shí)施OKR，才能達(dá)到事半功倍的效果。
第三類：文化失調(diào)。準(zhǔn)確地說，OKR來源于硅谷，成長(zhǎng)于硅谷，中國(guó)企業(yè)（特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）之所以接受和運(yùn)用OKR，原因在于這些企業(yè)的文化里大多有簡(jiǎn)單、開放的基因，比如阿里巴巴和華為。文化基因比較傳統(tǒng)、古板的企業(yè)實(shí)施OKR，必然會(huì)出現(xiàn)失調(diào)和沖突。
第四類：戰(zhàn)略上懶惰。OKR是一種戰(zhàn)略落地工具，如果企業(yè)連戰(zhàn)略都沒搞清楚就盲目實(shí)施OKR，這只會(huì)讓它在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。事實(shí)上，OKR 自帶“戰(zhàn)略反饋”的功能，它里面的定期溝通機(jī)制會(huì)及時(shí)將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題向企業(yè)高層進(jìn)行反饋，當(dāng)然，反饋是反饋了，這還取決于企業(yè)高層是否能夠接受并及時(shí)優(yōu)化戰(zhàn)略。
基于這四類問題，我簡(jiǎn)單從一個(gè)前阿里人的外部視角來詮釋OKR 制度如何真正落地，并成為阿里巴巴的績(jī)效管理工具。
在阿里巴巴，對(duì)OKR 最深的執(zhí)行在結(jié)果和目標(biāo)上。這一點(diǎn)表現(xiàn)在我前面說到的要求設(shè)定的目標(biāo)是能“跳一跳就夠得著”的上。同時(shí)，當(dāng)目標(biāo)設(shè)定后，從頂層開始，通過上級(jí)的KR a 是下級(jí)的Ob 的方式，層層分解公司層面的目標(biāo)，下級(jí)再補(bǔ)充兩個(gè)自己的O， 形成上下共識(shí)，橫向看齊，縱向?qū)梗蔀橐粋�(gè)全面的OKR體系。難點(diǎn)是層層設(shè)定可挑戰(zhàn)性目標(biāo)。這就要求管理者能夠鼓舞員工， 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“看見目標(biāo)”。因?yàn)橄嘈牛钥匆姡诤芏鄷r(shí)候，突破目標(biāo)的關(guān)鍵就在于設(shè)定目標(biāo)的人是否相信自己會(huì)完成目標(biāo)。
在確定好O 以后，KR 的核心點(diǎn)在于它一定要細(xì)化，當(dāng)O 被量化的時(shí)候，其實(shí)就是離目標(biāo)最近的時(shí)候。我在阿里巴巴帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，曾經(jīng)嘗試過把一個(gè)月分成8 個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，每3 天又為一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)定短期目標(biāo)，及時(shí)回顧，對(duì)最終達(dá)成目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。OKR給團(tuán)隊(duì)管理帶來的最大收益就是它將目標(biāo)真正聚在一起，讓所有人聚焦在一件事上。
很多企業(yè)會(huì)把KPI和OKR進(jìn)行對(duì)比，其實(shí)最好的績(jī)效管理就是把兩者結(jié)合，相輔相成，阿里巴巴和華為都是如此。因?yàn)镺KR是“反人性”的。人性是什么？人性就是人類的本性——追求快樂，逃避痛苦，大多數(shù)人不愿意設(shè)定，也不想為自己設(shè)定有野心、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，他們覺得很累，也很難堅(jiān)持。現(xiàn)實(shí)生活中有太多這樣的例子，如戒煙、減肥、體育鍛煉等，許多人半途而廢，最終一事無成。這些都是人的惰性所造成的結(jié)果。
同時(shí)，要想用好OKR，企業(yè)還要不斷創(chuàng)新。對(duì)于阿里巴巴來說，不斷創(chuàng)新是它實(shí)現(xiàn)存在102年愿望的重要路徑之一。2019年6月18日，朱順炎接任了阿里健康的CEO一職，他的主要目標(biāo)仍是進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。他坦言，讓他真正感到興奮的是每一次OKR的迭代。
阿里巴巴創(chuàng)業(yè)事業(yè)群內(nèi)部采用的一直是OKR+PDCA的方式。OKR是一套確定和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。PDCA則是一套對(duì)業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行管理的方法，它要求在質(zhì)量管理工作中，管理者把各項(xiàng)工作分為若干階段：做出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。阿里創(chuàng)新事業(yè)群創(chuàng)新投資負(fù)責(zé)人鄧兆俊曾用唱鴨項(xiàng)目舉例，O設(shè)定在用戶洞察和價(jià)值上，KR就是讓年輕人通過音樂工具創(chuàng)作出更好的作品。
這就是阿里巴巴在OKR 上的運(yùn)用、落地情況，當(dāng)然，我的這些“拙見”也只是拋磚引玉，但如果你能把這些都參透并在自己的企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，相信你也會(huì)擁有一支有理想、有活力、想干事的團(tuán)隊(duì)。我的理想是建立一個(gè)“OKR+KPI”的體系，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標(biāo)聚焦、績(jī)效、薪酬、激勵(lì)等問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。同時(shí)讓員工敢于追求有野心的目標(biāo)，獲得自我實(shí)現(xiàn)的最大需求。
心順了，人活了，有目標(biāo)，事就成了。
在此初心之下，便有了我和洪千武老師合著的這本《OKR
管理法則——阿里巴巴、華為績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)技巧》。在這本書里，我們寫的是OKR的招式和章法，而這本書，就像是武功的內(nèi)功心法，
知行合一，道術(shù)兼修。做正確的事，正確地做事，才能把OKR 運(yùn)用得爐火純青。祝你篳路藍(lán)縷啟山林，櫛風(fēng)沐雨砥礪行，加油（序，王明）。
基本信息
書名： 《OKR管理法則：阿里巴巴、華為績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)技巧》
書號(hào)：978-7-5217-1923-9
作者：王明 洪千武 著
定價(jià)：59.00元
裝幀：假精裝
分類：商業(yè)管理
出版時(shí)間：2020年7月
作者簡(jiǎn)介：
王明
阿里巴巴前北方大區(qū)副總經(jīng)理
從阿里中供鐵軍的基層做起，為阿里培養(yǎng)出9名區(qū)域經(jīng)理
團(tuán)車網(wǎng)（NASDAQ：TC）銷售體系建立者，銷售鐵軍奠基人
團(tuán)車網(wǎng)首席戰(zhàn)略官（CSO），打造的銷售鐵軍團(tuán)隊(duì)覆蓋全國(guó)100多個(gè)城市
洪千武
華為前人力資源高級(jí)專員、干部部長(zhǎng)績(jī)效管理負(fù)責(zé)人
華為IBM績(jī)效考核項(xiàng)目、 HAY任職資格項(xiàng)目組主要成員
華為績(jī)效管理與TUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)顧問
2006年在巴基斯坦落地華為全球首個(gè)本地員工績(jī)效管理項(xiàng)目
歷任華為人力資源管理部、華為海外（拉美區(qū)）人力資源部，巴基斯坦，委內(nèi)瑞拉等關(guān)鍵代表處人力資源總監(jiān)
負(fù)責(zé)拉美片區(qū)績(jī)效管理，薪酬設(shè)計(jì)，干部任職資格和三權(quán)分立任命工作，參與拉美片區(qū)干部虛擬受限股分配工作。
華為人力資源專家、華為海外首批HRBP推動(dòng)者、華為大學(xué)優(yōu)秀講師
內(nèi)容簡(jiǎn)介：
當(dāng)KPI遇到OKR，企業(yè)應(yīng)該如何選擇？
如何讓OKR落地中國(guó)企業(yè)？
如何通過OKR激勵(lì)團(tuán)隊(duì)打破成長(zhǎng)瓶頸？
績(jī)效變革如何激發(fā)員工的絕對(duì)驅(qū)動(dòng)力？
目標(biāo)達(dá)成、能力培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)打造、績(jī)效變革、關(guān)鍵結(jié)果……
工作、管理場(chǎng)景全覆蓋，全行業(yè)、多崗位的OKR應(yīng)用指導(dǎo)。
績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，KPI曾是大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的首選，自從2013年OKR被引入中國(guó)，這種顛覆了KPI的績(jī)效管理3.0模式正逐漸走進(jìn)大眾視野。這本書以阿里巴巴、華為等企業(yè)的績(jī)效管理為藍(lán)本，以中國(guó)企業(yè)管理者面臨的管理痛點(diǎn)為主線，力求覆蓋一個(gè)企業(yè)在績(jī)效管理中可能遇到的所有問題。
為了幫助讀者更全面地了解OKR、指導(dǎo)管理者用好OKR，作者總結(jié)了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)績(jī)效管理的需求與實(shí)際出發(fā)，分別從起源、特征、優(yōu)勢(shì)、作用、激勵(lì)邏輯、實(shí)操方法、使用陷阱、改進(jìn)方式等多個(gè)角度全方位地介紹了OKR這一全新的績(jī)效管理工具。聚焦關(guān)鍵目標(biāo)，化目標(biāo)為行動(dòng)，掌握了這本書的內(nèi)容，你就掌握了企業(yè)績(jī)效管理的命脈。
編輯推薦：
1. 讀得懂、用得上、提效快的企業(yè)績(jī)效管理秘籍
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、客服部門、開發(fā)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)銷售部門、財(cái)務(wù)、人力部門……作為一本實(shí)用的績(jī)效管理工具書，這本書不僅有高屋建瓴的理論框架，更有具體的案例、模板做指導(dǎo)，覆蓋一個(gè)企業(yè)在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中可能遇到的所有問題。幫助讀者更好地了解OKR模型在不同情景下的運(yùn)用，幫助企業(yè)高管、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)人力資源主管、產(chǎn)品經(jīng)理、銷售人員落地企業(yè)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)爆炸式增長(zhǎng)。
2. 阿里巴巴、華為眾多專家聯(lián)袂推薦
阿里巴巴集團(tuán)副總裁、“中供鐵軍”負(fù)責(zé)人余涌，阿里巴巴前國(guó)際事業(yè)部北方大區(qū)總經(jīng)理、祁秀平，阿里巴巴前B2B中國(guó)供應(yīng)商總經(jīng)理、阿里巴巴前日文站總經(jīng)理、阿里大文娛前副總裁潘琨，華為前HR端到端業(yè)務(wù)流程專家陳敬燕，華為前績(jī)效管理部高級(jí)專員時(shí)延芳聯(lián)袂推薦。
目錄
序 一 王明 V
序 二 洪千武 XIII
前 言 XXI
第一部分 績(jī)效管理變革：OKR或取代KPI
第1章 績(jī)效管理從KPI時(shí)代走向OKR時(shí)代
當(dāng)KPI遇見OKR 003
別再糾結(jié)OKR與KPI的區(qū)別了，不專業(yè) 011
績(jī)效管理變革不是一場(chǎng)OKR與KPI的拉鋸戰(zhàn) 018
為什么阿里、華為、萬科都在使用OKR 024
OKR適合什么樣的企業(yè) 030
第2章 OKR，績(jī)效管理變革的絕對(duì)驅(qū)動(dòng)力
OKR與傳統(tǒng)績(jī)效管理的異同 037
OKR能否挽救正被傳統(tǒng)績(jī)效管理束縛的管理者 047
OKR 如何再造績(jī)效管理 061
制定OKR 目標(biāo)，初學(xué)者常常犯的錯(cuò) 076
第3 章 OKR 實(shí)施前的準(zhǔn)備
想清楚你為什么要實(shí)施OKR 085
獲得支持：老板和高管的支持是實(shí)施的重要保障 091
定周期：以多長(zhǎng)的周期實(shí)施OKR（推薦按季度） 094
選對(duì)象：確定在哪個(gè)層面實(shí)施OKR 099
選工具：挑選合適的OKR 執(zhí)行軟件 104
第二部分 落地實(shí)操：OKR 如何助力績(jī)效管理變革
第4 章 如何制定目標(biāo)（O）
制定有挑戰(zhàn)的O：比能力范圍高30%，是可觸達(dá)的 115
做減法：O 不超過5 條，每個(gè)O 下KR 不超過4 條 121
個(gè)人級(jí)O 與企業(yè)級(jí)O 要實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié) 126
第5 章 如何制定目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）
KR 的常見類型 135
KR 的制定思路 140
制定KR 的實(shí)用技巧和注意事項(xiàng) 145
好的KR 必備的七大特征 153
第6 章 OKR 在企業(yè)的使用場(chǎng)景有哪些
你的企業(yè)適合使用OKR 嗎？ 161
場(chǎng)景1：召開OKR 會(huì)議，制定戰(zhàn)略目標(biāo) 167
場(chǎng)景2：將部門的OKR 和公司目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián) 172
場(chǎng)景3：為最小化可行產(chǎn)品（MVP）使用OKR 178
第7 章 模板大全：企業(yè)各部門如何制定OKR
產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門如何制定OKR ？ 183
客服部門如何制定OKR ？ 189
技術(shù)研發(fā)部門如何制定OKR ？ 192
市場(chǎng)銷售部門如何制定OKR ？ 199
行政、財(cái)務(wù)和法務(wù)部門如何制定OKR ？ 205
第三部分 超越績(jī)效管理：如何實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)
第8 章 摸到企業(yè)的脈搏——OKR 模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)
OKR 模式下的績(jī)效評(píng)價(jià) 215
OKR 模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)全景圖 224
阿里巴巴的雙軌制評(píng)估:“紅”與“專” 229
阿里巴巴的績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和“271”制度 244
第9 章 績(jī)效改進(jìn)，如何利用OKR 對(duì)績(jī)效產(chǎn)生激勵(lì)
對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行打分 253
掌握“承擔(dān)責(zé)任和慶祝成功”的節(jié)奏 259
阿里巴巴Review“三板斧” 268
第10 章 超越績(jī)效管理，重新認(rèn)識(shí)OKR
OKR 和使命、愿景、戰(zhàn)略有什么關(guān)系 277
OKR 的三重境界 295
OKR 導(dǎo)入失敗的原因及改進(jìn)建議 300
最新評(píng)論