如今，金融平臺向線下發展并不新鮮。
但當剛成立不久的平安消金與宜家、全家合作推廣其金融產品小橙卡時，還是讓部分市場人員表示“出乎預料”。
從短期盈利角度看，線下“小額高頻”交易場景本質上并不適合直接嵌入金融業務。
但從培養客戶習慣、增加用戶粘性角度出發，擁有這類線下交易場景的平臺也有可能孕育出一個基于線下的流量蓄水池。
換句話說，在線上流量荒的當下，天然具備線下流量優勢的大型零售機構的戰略意義將不言而喻。
作為大型零售機構的代表——傳統商超，也愈發意識到自身在獲取線下流量方面的戰略優勢。
但在實際操作中，如何把線下門店的用戶轉移至線上平臺，如何一步獲得充實豐富用戶肖像，就成了商超必須解決的棘手問題。
與此同時，在過去一年多時間里，包括永輝超市(601933,股吧)和物美超市在內的大型商超，都已上線了基于自身商超場景和龐大用戶群體的金融業務。
如，永輝生活APP和物美旗下多點APP分別上線了信用支付產品小輝付和多享付，現金貸服務小輝貸、物美多點的貸超。
但矛盾的是，大型商超們的金融業務至今并未有起色。
那么，線下商超涉足金融業務究竟在圖什么？
做金融是假，蓄流量是真
“可能是看到巨頭們紛紛都做金融，自己也想試試水吧。”某涉足過線下資產的金融人士打趣道。
實際上，針對這一問題，多數從業人員并沒有得出一個肯定的答案。
但是，他們大多都將目光聚焦到了一點上，那就是流量。
線下商超加持金融業務的背后，可能的實質目的是沉淀用戶數據，這與純APP拉新推廣不同，只要用戶在商超平臺上開通金融業務的過程中，一個更為全面的、多維度的用戶肖像數據將沉淀在平臺中，通過這樣的方式，商超平臺在蓄勢自身流量。
一個平臺的流量來源于自身場景還是依靠外部采購，是否契合金融業務，能否持續高頻刷新信息，都將成為其未來市場競爭的關鍵。
在觸達客群方面，商超具備其獨特的優勢。
大型商超有遍布全國的門店體系，哪里人口聚集，商超的門店就會開到那里，這比起近年來頭部互金花重金鋪設全國地推項目具備與生俱來的優勢。
而在商超推廣其金融業務的過程中，無論客戶是否金融轉化成功，他們都已完成了商超線上APP的轉化，這反過來也能夠激活自身電商業務的增長，助長商超線上的GMV值。
客觀來看，平安消金在推廣其消費金融產品小橙卡的一大舉措就是合作宜家和全家兩大零售場景；京東白條一邊大力鋪設地推項目，一邊也在聯合物美旗下多點推出了信用支付產品多享付。
這或許表明，大型零售場景所蘊含的流量吸引力，已引來線上金融平臺的關注，線下流量的價值有進一步增大的跡象。
看得見的人流，摸不著的流量
盡管商超門店每天穿梭著大量人流，但現階段商超在面對自身流量時，將不得不面對一個尷尬的處境，那就是“看得見摸不著”。
與電商平臺標配金融業務不同，線下商超并不具備電商那種信手拈來的內部導流能力。
前者，電商平臺靠支付推薦、補貼活動、頁面推送、APP布局等方式就可以輕松“喂食”自家的金融業務，如淘寶/天貓+支付寶、京東商城+京東金融等，此外更可以做起導流的生意。
但對于后者，線下商超雖然擁有數量可觀的用戶群體，但至今還難以被稱為是“流量”，在完成數字化構建之前，商超根本不具備導流的能力。
而這就成了擺在大型商超拓展金融業務面前的首要難題。
據公開數據顯示，截至2019年12月，物美多點APP注冊用戶超8000萬，月活數1600余萬。
而截至2020年6月底，永輝生活APP會員數3284萬，月活數772萬。
實際上，商超在線上化過程中積累的注冊會員數量并不低，但是以商超的生活采購使用場景而言，其月活躍用戶更具參考意義。
作為對比，2019年阿里巴巴中國零售市場移動月活躍用戶為8.24億；2019年京東的移動月活躍用戶為3.87億，由此來看，電商和線下商超的流量把控能力根本無法同場比擬。
“商超的線上化進程遠沒有公布出來的數據那般樂觀。”從事過此類場景信用付的從業者孫磊表示，商超在線上化過程中會產生一大批僵死用戶，盡管他們被某種方式轉化為了線上的注冊用戶，但是他們的消費行為沒有“上線”。
通過人們的觀察和體驗，在商超大力推廣自家APP的時期，超市工作人員往往只在少數收銀臺，“強制性”讓消費者去下載自家的線上平臺APP，老年人大多不適應這類數字化操作，年輕人也都有心里抵觸。
這背后，往往是商超一線人員所背負的KPI任務。由于商場內部的培訓問題和一線人員的信息化素質欠缺問題，這種“負激勵”的推廣方式很難讓用戶對商超平臺給予信任，并且也難以引導用戶以后的線上消費習慣。
客觀來看，目前大型商超已經基本實現了O2O線上線下聯動的購物場景搭建，如永輝生活解決了“最后一公里”的物流配送問題，用戶足不出戶就能完成超市采購。
但以永輝超市為例，截至2020年6月底，永輝生活（電商業務版塊）的銷售收入僅占總營收的4.5%，用戶線上化進程仍將是路漫漫持續消化的過程。
除了線上化獲客的難點之外，商超如何進一步激活線上用戶的金融需求，似乎又成了一道難以擺平的柵欄。
互聯網金融的主要目標群體，大多集中在18歲-35歲區間。
但現實中，經常逛超市的人群年齡大部分集中于中年及以上人群，以這樣的客群流量特征，開展金融轉化的工作并不容易。
以80后和90后逛超市的頻次來看，商超要完成單位內用戶金融的轉化，可能將需要相當長的時間過程，這對金融產品的運營成本將是一大考驗。
再從產品端分析，首先是信用付產品。
商超里發生的交易大多只是消費者購買日常生活用品，在“吃、穿、住、行”中大多對應“吃”這一項，這也注定了該場景“小額高頻”的特點，并不契合用戶的消費金融需求。
商超往往是通過各種補貼優惠來促進用戶的金融轉化率，但一旦商超平臺停止對信用付產品的補貼，其信用付的拉新推廣也就難以為繼，畢竟支付寶和微信支付已經足夠便捷，足夠深入人心。
所以，商場平臺的信用付業務，實則是一個持續燒錢買流量的項目。如果短期內無法最大化匯集流量，那么之后很容易成為一個賠錢的買賣。
其次是現金貸產品。
“我們此前做過小輝貸的地推項目。”某中部省份的地推代理商的負責人陳鵬表示，在具體轉化的過程中出現了一些問題，導致幾個月之后便暫停了這個項目。
目前，小輝貸還是白名單制，并且只對永輝注冊用戶開放，這樣就極大的縮減了目標人群的規模。
“拉10個用戶，最終8個用戶的申請都被拒了。”陳鵬認為，小輝貸的風控標準較一般的現金貸要高。
并且成功申請的用戶授信額度也不高。陳鵬了解到大概件均在2萬左右。
這樣就帶來一個尷尬的情況，對于代理商而言，產品規模小，授信額度低，代理商對接這類產品的地推項目基本沒有利潤可言。
而如果商超平臺選擇放棄代理商通道，想依靠自身一線人員推廣轉化用戶，又會面臨激勵程度低、金融素養不夠、項目責任不清的內部自身問題，最后現金貸的轉化效果更是要大打折扣。
所以，從這兩類產品實際落地的反饋情況來看，商超的金融業務有非常強的局限性，用戶的金融轉化情況并不理想。
這反過來也阻礙了商超構建自身流量池的最終戰略意圖。
一個理想的構思是，商超首先要調整其金融產品的信用風控標準，達到目前主流互金平臺的標準。當然，以商超的背景很難達到這樣的金融科技水平，所以其中存在與第三方金融科技公司的合作空間。
當產品風控標準合理化之后，這將有利于代理商的持續推廣作業，從而盡可能多的觸達商超用戶，最大化完成用戶的金融轉化。
最終，商超能夠用更短的時間更低的成本，搭建起自身的流量池。
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