全球范圍內(nèi)，一場“逆全球化”的商業(yè)風(fēng)暴，正在愈演愈烈。
一方面，從科技到金融，諸多領(lǐng)域的限制依然存在；另一方面，貿(mào)易保護(hù)的興起和關(guān)稅的提升，也在不斷增加中國企業(yè)的出口成本，降低企業(yè)的競爭力。
以工業(yè)品市場中的“大蛋糕”美國為例，當(dāng)前，美聯(lián)儲放水刺激以及疫情下高額補(bǔ)貼，催生了高漲的消費需求，也導(dǎo)致了汽車、家電、手機(jī)耐用品缺貨嚴(yán)重，受制于疫情，美國本國的產(chǎn)能卻又無法填補(bǔ)這一空缺。
對于崛起的中國制造來說，這無疑是一個難逢的良機(jī)。
然而蛋糕雖大，卻并不是每個企業(yè)都能參與其中，高漲的關(guān)稅和運輸成本，讓絕大部分缺乏海外產(chǎn)能的品牌，只能“望洋興嘆”。
（德魯里世界集裝箱指數(shù)顯示，全球海上運輸費用正在不斷上漲）
種種跡象都表明，風(fēng)暴中的全球化市場，早已度過了那段憑借勞動紅利出口創(chuàng)匯的“黃金時代”，眺望未來，或許正如社科院美國研究所所長倪峰所預(yù)言的那樣：
“一場供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的韌性之戰(zhàn)，已經(jīng)打響�！�
而對于身處其中的中國企業(yè)來說，盡管戰(zhàn)事來得過于倉促，但卻并非沒有案例可供參考。
當(dāng)今世界500強(qiáng)榜單上屈指可數(shù)的制造業(yè)品牌——豐田汽車，就是一家堅持同“逆全球化”浪潮斗爭的企業(yè)。
作為傳統(tǒng)汽車企業(yè)的領(lǐng)跑者，過去的60年里，從搶占美國市場，到布局巴西，豐田在全球26個國家建立了超過52個生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品和銷量幾乎輻射全球所有的新興市場。
豐田推動日本汽車制造產(chǎn)業(yè)走向全球的“秘訣”是什么？
正如《豐田模式》一書的作者杰弗里·萊克所總結(jié)的那樣，豐田讓各個國家消費者都滿意的關(guān)鍵，就在于“現(xiàn)地現(xiàn)物”原則：
永遠(yuǎn)親臨市場觀察需求，永遠(yuǎn)保證本土化生產(chǎn)。
這樣的好處是顯而易見的，全球化生產(chǎn)降低了豐田的出口成本，有效規(guī)避了貿(mào)易摩擦，更重要的是，借助本土化生產(chǎn)，他們得以充分了解每一個市場的細(xì)微需求變化，并在生產(chǎn)中做出應(yīng)對。
“豐田不是把日本車賣給美國人，而是把美國車賣給美國人�！�
簡單的道理背后，所蘊(yùn)含的恰恰是大道至簡的商業(yè)智慧，而今天，思考豐田的全球化之路，同樣有助于為“逆全球化”烏云下，尋求走向世界的中國品牌，撥開一絲陰霾。
中國品牌全球化的痛點在哪里？
首要之處，就在于跨國貿(mào)易的巨大不確定性，市場需求、國家政策、貿(mào)易摩擦，種種因素瞬息萬變，難以把握。
面對這一痛點，全球化智庫(CCG)特邀高級研究員梁國勇，曾經(jīng)在《中國經(jīng)濟(jì)2040》一書中，總結(jié)了過往中國企業(yè)全球化模式的“誤區(qū)”：
其一是“偽全球化”，把中國商品賣向海外，出口創(chuàng)匯，全球化只發(fā)生在交易流程中；
第二種則是“狹義全球化”，在所在國當(dāng)?shù)夭少�，�?dāng)?shù)毓蛡�，實質(zhì)只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的降本增效。
相比之下，真正有希望引領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的，是第三種模式：廣義全球化。
相比前兩者，它還涵蓋了從研發(fā)、運營到戰(zhàn)略制定各個環(huán)節(jié)的本土化，因而具備更強(qiáng)的適應(yīng)力和生命力。
今天，宏觀來看，盡管全球經(jīng)濟(jì)的流動性仍在劇烈下降，但疫情的回溯和產(chǎn)業(yè)鏈的缺失，也讓世界愈發(fā)意識到“中國制造”不可替代的地位。
這之中，波動的市場行情，讓專注模式一、二的品牌注定難以壯大，瞭望未來，全球市場的龐大空缺，最終還是屬于那些專注本土研發(fā)、投資、生產(chǎn)的品牌。
這一點，過往的歲月里，已經(jīng)有企業(yè)為市場做出了深刻的演示。
回顧中國家電40年的發(fā)展，廉價的勞動力和低廉的成本，讓中國逐步成長為全球最大的家電制造基地，整體產(chǎn)能在全球占比60％—70％。
但占有如此大的比重的，是“產(chǎn)品”，而非“品牌”。
二十世紀(jì)90年代，很多國際著名的家電公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，使得中國成為全球家電生產(chǎn)的“綜合車間”。
從GE到LG，從松下到東芝，從西門子到伊萊克斯，據(jù)不完全統(tǒng)計，全球500強(qiáng)之列的家電企業(yè)中，近95%的企業(yè)都曾與中國的家電行業(yè)建立過貼牌生產(chǎn)合作關(guān)系。
一個客觀的事實是，貼牌代工，的確為中國家電產(chǎn)業(yè)的壯大帶來了第一桶金，那段歲月里，中國家電出口年平均增長幅度為47%，產(chǎn)值也逼近百億。
然而長期來看，這一模式也損害了中國家電產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，讓企業(yè)無力應(yīng)對市場行情的波動，更無緣于行業(yè)頂尖品牌的寶座。
相比之下，敢于主動放棄這一捷徑，在海外市場“創(chuàng)牌”的海爾智家(600690,股吧)，雖然走過了一段充滿艱辛與坎坷的歲月，但借助本土化戰(zhàn)略的落地，這一品牌在當(dāng)下“逆全球化”的風(fēng)波中，則呈現(xiàn)出了一番全然不同的風(fēng)貌。
目前，海爾智家在全球每一個主流國家和地區(qū)都有自己的主流品牌，銷售著主流的產(chǎn)品并有著自己的市場地位。在美國，海爾智家旗下品牌GE Appliances是在美國本土生產(chǎn)的家電企業(yè)里增長最快的，廚電、空調(diào)等份額第一；在歐洲，海爾智家旗下品牌Candy占據(jù)歐洲互聯(lián)家電NO.1，海爾空調(diào)在俄羅斯連續(xù)四年TOP1,海爾酒柜、洗衣機(jī)、干衣機(jī)等在英國TOP1；在澳洲，作為新西蘭頂級家電品牌的費雪派克以42%的市場份額穩(wěn)居當(dāng)?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/P>
縱觀海爾智家的全球化，最大的差異就在于，它不是把中國產(chǎn)品賣給美國、俄羅斯等國家，而是通過研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的海外布局，在當(dāng)?shù)厥袌霭旬?dāng)?shù)氐钠放瀑u給當(dāng)?shù)厝�，把美國造、俄羅斯造的海爾產(chǎn)品賣給當(dāng)?shù)厝恕?/STRONG>如今，海爾智家已深入160多個國家和地區(qū)，且連續(xù)12次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1，以“本土化”創(chuàng)牌持續(xù)滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟆?/P>
回過頭來，源自海爾智家的成長軌跡，也正好向世界闡述了“中國制造”不可或缺的理由。 困境往往也意味著機(jī)遇，貿(mào)易保護(hù)主義盛行的背后，恰恰印證了各國本土品牌市場競爭力的走弱，值此之際，面對遍地機(jī)遇下的全球市場，渴望走向世界的中國品牌隊伍，也在不斷壯大。 8月16日，美的集團(tuán)就曾在投資者平臺上表示，公司已經(jīng)提出明確的目標(biāo)：到2025年，海外銷售收入要突破400億美元。 這意味著，美的集團(tuán)將以更強(qiáng)大的決心深耕海外市場，將深入探索堅定且正確的方法論來支撐自己走向世界。 對現(xiàn)在的美的而言，海外創(chuàng)牌轉(zhuǎn)型自有品牌這條路還面臨著不少壓力。例如，航運和原材料成本的上漲，并購海外品牌文化難以統(tǒng)一，自有品牌短期內(nèi)難以增利等等。但是，美的在海外市場已經(jīng)初步實現(xiàn)30%自有品牌，成果正在逐漸顯現(xiàn)。未來，美的在海外建廠、研發(fā)中心、服務(wù)配套等環(huán)節(jié)仍需要時間和資金投入的積累，方可在全球各地形成品牌認(rèn)知度。 回望過去，海爾智家今日的全球地位，也正是過去20多年的艱辛付出所孕育的果實，相較彼時“自主創(chuàng)牌”時，行業(yè)的不理解和質(zhì)疑，現(xiàn)實最終證明了，這一方向的價值與意義。 如今的海爾智家所代表的，早已經(jīng)不是以往的“Made in China”，而是“Brand of The World”，海爾智家的成長背后，如同所有區(qū)域品牌走向世界的故事一樣，所奠定的，是中國品牌在全球的影響力和競爭力。 這或許也是為什么，伴隨著海外市場戰(zhàn)果的顯現(xiàn)，這一品牌近期連續(xù)收獲中信建投、西南證券(600369,股吧)、長江證券(000783,股吧)等多家券商研報“長期看好”關(guān)注。 從這個角度來說，同豐田的故事一樣，這樣的全球化，才是真正塑造一個“世界品牌”的全球化。 伴隨著全球市場的風(fēng)云涌動，面對充滿不確定的未來，或許海爾智家所代表的模式，能夠守護(hù)逆全球化風(fēng)波中的中國企業(yè)，幫助他們重新燃起對抗時代風(fēng)浪的信心。 本文首發(fā)于微信公眾號：財經(jīng)無忌。文章內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險請自擔(dān)。
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