什么樣的企業是好企業？這是管理者、投資者常常會遇到的問題。中國上市公司協會會長宋志平老師在新書《共享機制》中分享了他的思考：
1.業績良好
業績是企業的根本，也是首要標準。創造良好的業績是企業生存與發展的前提，也是重要目標。任何企業都要以創造業績為榮，以創造價值為榮。
即使企業的目的今天演變成了讓社會更美好，企業也要有業績，才能持續地成長，并照顧到員工、供應商、客戶、社區等利益相關者的利益。
企業應圍繞提升盈利水平和加強資產運營，重點考察主營業務收入、凈利潤、毛利率、資產負債率和報酬率等指標。做企業這么多年，我對企業利潤的看法也在不斷變化。
企業在過去隸屬行政管理的時候，雖然也講效益，但更重要的是完成任務，那些年我總是羞于把“賺錢”兩個字掛在嘴邊。后來，我逐漸想明白了，如果企業不掙錢，就無法實現健康發展。
尤其是1997年北新建材(000786)上市之后，我的價值觀發生了脫胎換骨的改變，從過去追求“任務型”轉變為追求“效益型”，正大光明地去追求企業的利潤。到中國建材任職后，我也把績效文化帶了過去。
我是2002 年3 月到中新集團（2003 年更名為中國建材）任總經理的，那時集團沒有月度財務報表，所屬企業的領導人也不清楚自己的年度經營指標。
要召開工作年會時，我會讓辦公室給企業挨個打電話要“數字”。當時集團的一些干部也沒有“數字”概念，一問就是大概其、可能、也許。
這些事情讓我覺得不可思議。在北新建材工作時，我每天都在想經營上的問題，上個月盈利了多少，這個月盈利了多少。這是企業經營的核心，可是有些企業負責人在這一點上不夠重視。
2003 年“非典”結束后，我去中國建材所屬魯南水泥廠調研。魯南水泥廠人才濟濟，培養出了一大批新型干法水泥人才，是中國建材在水泥業務領域出管理、出人才的搖籃。
當時廠里有兩條日產2000 噸的新型干法水泥生產線，是國內比較先進的大型水泥廠。但是出于一些客觀原因，企業效益不夠理想。
在那次調研中，我給魯南水泥廠的干部系統地講解了企業的績效觀，講做企業必須要有效益、有利潤、有價值，這樣企業才能更好地持續發展，不然企業的一切都是空談。
這是根子上的事，必須想辦法解決。這對整個魯南水泥廠的干部產生了很大的觸動，大家逐漸提高了認識，自此魯南水泥廠開始從管理邁向經營，后來創造了很好的業績。
之后，我把“績效”寫進中國建材的核心價值觀，引導大家把“創造效益”作為首要目標，進而引入價值理念和數字化管理的觀念。
經過長期的熏陶和訓練，中國建材早已形成以“多賺錢為榮，不賺錢為恥”的內部文化，績效觀深入人心，涌現出一批管理優秀、業績優異的“明星企業”，而當年的魯南水泥廠也早已成為中國建材的效益標桿企業。
2.管理精細
管理精細是好企業的第二個重要標準。好企業的管理必須是精細化的。我做企業時間長了，只要到企業里轉一轉，大體上就知道這家企業的管理水平如何，倒也用不著聽匯報。
企業員工的表情就是一面鏡子，管理得好的企業員工表情一般是幸福和友好的，而管理得差的企業員工表情往往比較木然。
其實，我的管理是從整理整頓開始的。我在農村插隊時當過生產隊的隊長，每天出三次工，組織幾百個隊員種280畝一地，那應該是我最早的管理實踐。
我當時還是個18 歲的年輕小伙子，沒有什么種地經驗，就想成立個“諸葛亮小組”。于是，我找了五位老農，每天到地里看農活，晚上在隊里一起商量明天干什么活，我則拿著小本子記下來進行分配，一切都安排得井井有條。
大學畢業后，我在北新建材先后做過技術員、銷售員，歷任主管銷售的副廠長、廠長。我在北新建材做廠長期間，幾千人的廠沒有發生過一起重大安全事故。
回想起來，除了安全工作抓得好，生產環境好也是重要因素，而這些都得益于現場管理。所謂“現場連著市場”，企業的現場管理水平是和管理者、員工的狀態連在一起的。
現場管理也可以投射出企業管理的好壞，現場干干凈凈，產品碼放整齊，這樣的企業管理一般都不會差。雖然整頓現場環境都是些細碎的事，卻是企業的大事，也是管理者和員工的基本功。
在管理學中，有一定實踐意義的是組織行為學，它研究的是人在組織中所表現的行為和態度。著名的霍桑實驗表明，人在不同的特定環境下有不同的表現。
做企業既要讓員工有好的收入待遇，又要關心大家的工作和生活環境，要讓員工有好的精神世界。工廠環境美化了，員工熱愛企業，客戶也會對企業產生信賴。
3.環保一流
環保一流是好企業的第三個重要標準，也是企業的重要品格。所謂企業品格，是企業在經營活動和社會交往中體現的品質、格局和作風，反映了企業的世界觀、價值觀和組織態度。
在企業品格中，堅持那些和企業眼前利益無關，甚至會影響眼前利益的品格至關重要，那就是保護環境、熱心公益、關心員工和世界公民。在企業品格中，保護環境應放在首位。
大多數企業在運行中都會耗費能源和資源，從而讓環境承受一定的負荷，但隨著企業的增多，能源、資源和環境都會不堪重負。
改革開放以來，我國經濟發展取得了歷史性成就，但也積累了一定的生態環境問題，成為明顯的短板。如今，我國不少地區土壤、地表淺層水遭到污染，進而嚴重影響了人們的健康，怎樣保護和恢復我們的綠水青山就成為企業的重要責任。
當然，隨著綠色發展成為共識，綠色低碳經濟正在不斷壯大，只有積極行動、參與環境保護的企業，才會有長久的未來。
現在，大多數企業都能做到固體廢物和超標液體的零排放，對排放氣體也都進行了脫硫和脫硝，只是對二氧化碳還不能做到零排放，目前能做的只是盡力減排。
中國建材在工廠環境管理上都比較嚴格，如果哪家工廠排放物不達標，寧可關掉這家工廠。
4.品牌知名
品牌知名是好企業的第四個重要標準。品牌是一個社會經濟發展的產物，尤其是商業發展的產物。
改革開放前后，我國出現了一些不錯的品牌，如飛鴿自行車、上海牌轎車、中華牙膏、美加凈等，以及后來涌現的春蘭空調、北京牡丹牌電視、雪花冰箱等。
隨著改革開放的進一步深入，我國企業遇到了兩個問題：
一是自身在成長中遇到了一些困難；
二是外資大規模進入中國，包括合資和獨資，這使得我們剛剛成長起來的品牌受到了市場競爭的沖擊。
結果，諸如中華牙膏、美加凈等都與聯合利華等外資品牌合資了。
中國加入WTO 以后，進一步開放市場，用市場換資本和技術。回過頭看，整個政策是成功的，迎來了中國經濟的高速發展。
但從產業界來看，中國企業在品牌方面也有所犧牲。過去，我國制造企業不少采用代工模式，全世界知名品牌的箱包等大部分是在中國生產的。
跨國公司在中國開設工廠，生產的產品銷往全球。在此過程中，我國企業的生產水平確實得到了提升，產品質量也是有保證的。
然而，我國企業在品牌建設上還有待加強。過去，我們在大街上看到的都是“萬國”汽車，真正的自主品牌不多，不像日本和韓國大街上行駛的多是本國品牌的汽車。
這些車基本是在中國合資制造的，這就意味著去掉品牌、技術等相關費用，中國車企掙的只是制造的工錢。
正如大家所熟知的微笑曲線，嘴角的一邊是研發設計，另一邊是營銷和品牌，中間最低的是加工。
在整個產業鏈的利益分配上，沒有品牌只能代工的制造企業，獲利是最低的。比如手機代工，一部手機可能只有幾元的毛利，利潤很薄。
品牌是企業重要的無形資產。因為在這個時代，各種產品制造、技術迭代都很快，一家企業能做，其他企業很快也能做。
未來所有的技術都可以同質化，所有的企業都可以同質化，唯獨什么不一樣？那就是品牌。
汽車的生產線可能差不多，但是最后做出來的汽車貼著不同的標牌。“21 世紀的組織只有依靠品牌競爭了，因為除此之外，它們一無所有。”管理大師彼得·德魯克的這句話說得非常好，這里的它們是誰呢？就是企業。企業如果沒有品牌就一無所有。
品牌問題至關重要，現在已經進入一個由質量跨越到品牌的時代。過去常講“酒香不怕巷子深”，現在看來“酒香也怕巷子深”，產品質量再好也要樹立產品品牌。
對企業家來講，大家應該有這樣的意識，不能只是一味地做好產品，還要圍繞品牌工作下點功夫。
5.先進簡約
先進簡約是好企業的第五個重要標準，也是優秀企業共同的追求。那么，什么是先進簡約？這也是大家常問我的問題。
先進簡約是指企業建工廠時在工藝、設備等經營性設施上要舍得花錢，不能湊合，而在非經營性設施投資上要少花錢，盡量做到簡單。
早些年，我曾去英國羅爾斯·羅伊斯公司參觀，它是制造飛機發動引擎的。引擎太復雜了，外面包著金屬層，里面實際上全由導線連著，一根帶一根，技術人員負責接線頭，接錯一根都不行，這樣的工作難度很大。
羅爾斯·羅伊斯公司的廠房雖然年代久遠，但很整潔，工廠里的辦公室也極其簡單，卻生產著全球一流的產品。
我主張做企業就應該這么做，不要在那些非經營性項目上做過多的投入，這一點十分重要。
企業應該秉持為投資人省錢的節約原則，把錢真正投到技術和裝備上，而絕不應該在非經營性項目上多花一分錢。
例如，佛山市海天調味食品股份有限公司從一開始購買的設備就是德國制造的，但是直到上市，公司才開始配置公務用車，而且它的辦公樓也很簡樸。
中國建材旗下的水泥廠、石膏板廠的裝備都很先進，但廠里的辦公樓、倒班宿舍和員工食堂都很簡樸。
有一些基金投資人去工廠參觀時常常感嘆，一家《財富》世界500 強企業竟然如此簡樸。
其實，工廠就應該回歸生產經營這些最基本的活動，不要去做那些華而不實的表面文章，更不能多花股東的錢。
6.安全穩定
安全穩定是好企業的第六個重要標準，也是企業的大事和底線。在這里，安全包括兩個方面：生產安全和產品安全。
對于安全，我們沒有一勞永逸的辦法，只能從日常管理入手一點一點地抓，決不能“平時不燒香，臨時抱佛腳”。
生產安全的關鍵在于不能發生重大責任事故，這一點既反映出企業管理人員的水平，也反映出員工的工作水平和管理制度是否健全。
產品安全越來越成為企業必須重視的安全問題，比如，建材要保證質量和無害化，醫藥要完成各種檢測并把副作用降至最低。一個安全事故頻發的單位，“一把手”肯定是不稱職的。
穩定就是企業里不能發生群體性事件。企業要積極主動化解內部矛盾，避免積累大的矛盾，否則矛盾一旦爆發，就不可收拾了。
發生問題時不能激化和擴大矛盾，企業領導要走到前面指揮，不推諉，不回避，關鍵是要關心員工與弱勢人群，處事溫和、公平。在處理利益時，企業領導要能先人后己，還要一碗水端平、一視同仁。
7.責任擔當
責任擔當是好企業的第七個重要標準。做企業僅有利潤還不夠，還要有責任擔當：對內管理有序、規范運作、善待員工；
對外誠信經營、遵紀守法、保護環境、回饋社會，提供更高質量的產品和服務，貢獻更多的稅收，創造更高的回報。
企業要把自身價值融入社會價值最大化的目標之中，為社會謀福利，為人民謀幸福，賺陽光下的錢，賺增進福祉的錢，賺讓大家都滿意的錢，絕不能把企業的利益凌駕于社會利益之上。
一個成功的企業，一定要將積極承擔社會責任作為最崇高的使命；一個積極承擔社會責任的企業，也必然會得到社會的贊賞和支持。
“小勝靠智，大勝靠德”，做企業要始終堅守道德底線，站在道德高地。所謂道德高地，就是在發展觀方面，把人類的福祉、國家的命運、行業的利益、員工的幸福結合起來；
在利益分配方面，遵循共享、共富的原則；在管理方面，把環保、安全、責任放在速度、規模和效益之前。
道德是個很厚重的詞，厚德方能載物。做企業要堅持道德的至高追求，把責任擔當的意識、悲天憫人的情懷融于自身價值追求。
企業應有仁者的素質、修養和胸懷，有感恩的心態和愛人的思想，有包容理念和利他精神，只有具備了這樣的境界，企業才能有更強的競爭力和生命力。
企業除了對股東和員工所負的法律責任之外，還應對企業的利益相關者承擔責任，特別要重視履行社會責任。
我做中國上市公司協會會長后，有媒體采訪我時問道：“什么是好企業？”我結合上市公司的情況，提出了好企業的三點標準：
一是效益要好；
二是治理規范，合規經營；
三是積極承擔社會責任。
一個好企業要做到投資有回報，產品有市場，企業有利潤，員工有收入，政府有稅收，環境有改善。
不賺錢的企業肯定不是好企業，但賺了錢的企業，如果社會責任缺失、公司治理一團糟，也不是一個好企業。
總之，這不僅是一套企業的評價標準，更是一套企業的管理方法。每個標準都有相應的建設內容，企業可以根據實際情況設計自查績效指標，指引企業通過逐項指標自查，不斷提升管理水平。
做企業一定要有標準，讓員工知道目標，再找到一些方法，持之以恒。
作者簡介：
宋志平
管理工程博士，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長。
黨的十五大和十八大代表，享受國務院政府特殊津貼專家。作為杰出的央企領導人，曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身《財富》世界500強行列。
曾獲“中國優秀企業家金球獎” “中國經濟年度人物”“《財富》CEO終生成就獎”等多項殊榮。
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