這是深氪新消費第344期分享：
人就是你的商業模式。
作者|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]
封面圖|網絡
2019年開端，美團王興在飯否上說，“聽到一個段子：2019年可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年�！�
后來有人在2020年4月評論，王興是神預言家。
2021年開端，王興在飯否上再次講了一句若有所指的話：“春天就要來了，倒春寒還遠嗎？”
家電數碼行業最先感受到冷。從2020年11月以來，上游原材料價格接連上漲，其中銅價創下2011年以來的最高位。
以美的為代表的白電品牌做出對應。3月初，美的通知冰箱價格上漲10%-15%，其他品類的冰箱、洗衣機、空調產品的漲幅也超過10%。
服裝領域最先撐不住。自ZARA姊妹品牌退出中國，美邦變賣線下門店資產后，快時尚四大巨頭之一的GAP也在考慮出售中國業務。
這一切在資本市場顯得格外明晰。產業資本減持、北上資金撤離，若不是當下融資融券還有加碼跡象，股票、基金割韭菜的鐮刀或許還會更鋒利。
倒春寒似乎真的來了。
疫情終究只是加速器
值得一提的是，2020年不是所有企業的冬天，2021年也不會是所有品牌的倒春寒。
男士護膚理然、新式茶飲茶顏悅色、國風美妝花西子、盲盒先鋒泡泡瑪特、網紅飲品元氣森林、瑜伽服飾lululemon……幾乎每個領域，都有品牌在疫情的影響中逆勢崛起。
前阿里CEO衛哲就曾表示，疫情不會改變太多商業本質，它是一個加速器，讓本來就應該好的行業加速變得更好，讓本來就應該是夕陽的產業，落的更快一點。
百度資訊指數環比增長3710%的GAP是最好的例子。
在宣布關店或是考慮出售中國業務時，大家這個品牌引用得最多的理由是：疫情。但早在2014年，GAP就被福布斯評選為“未來十年最有可能消失的時裝品牌之一”。
據財報顯示，GAP已經連續8年出現業績下滑，一路從2013年營收63.5億美元下跌到如今近乎腰斬的程度。
這樣說來，GAP也最有可能成為后疫情時代倒閉的第一批世界巨頭。這并非承福布斯的威名說話，疫情加速新消費趨勢到來的現實如此。
界面新聞就曾報道，GAP客人一方面是認為Gap的基本款更百搭，另一方面覺得GAP的質量比其它快時尚品牌要好。
這兩點似乎讓GAP產生了飽腹狀態。以至于，這個品牌長期沒有自有工廠，除了百搭基本款暴露出的設計不足，生產、上架周期也遠不如ZARA、H&M、優衣庫等。
這反映到最終的銷售上，就是前往GAP門店消費的老客人比新客人要多。無法吸引更為年輕一代的顧客消費，品牌就無法持續增長。
這還是品牌不夠了解“消費者剩余”。
消費者剩余是永恒話題
消費者剩余是指消費者消費一定數量的某種商品愿意支付的最高價格與這些商品的實際市場價格之間的差額。
意愿支付-實際價格=消費者剩余，這個結果越大，消費者埋單的可能性就越大。
GAP是如何提升消費者剩余的？重慶一個門店員工告訴我們，打折促銷、清倉處理。是的，大量的品牌都在通過降低實際價格，從而達到消費者剩余的提升。
真正能夠長期發展的品牌，往往是在被減數“意愿支付”方面入手：
1. 提升品牌效應，創造品牌溢價。同樣一件在中國義烏生產的衣服，批發到鄉鎮集市地攤售價30元，但貼了南極電商(002127,股吧)的LOGO之后，人家可以賣到300元。
2. IP效應。同樣是喝水的杯子，杯身上如果印有皮卡丘的圖案，它一定比其他杯子賣得好。
3. 先好看再好用。產品顏值已經成為新一代消費者購物的考慮因素之一。
而早在1995年，Hitachi日立設計中心研究人員黑居正彥和樫村佳織就研究發現，“設計得很美”與“感覺很好用”之間有著強相關性，而“設計得很美”與“真的很好用”之間的相關性較弱。
4. 新奇特個性化。個性化是現在年輕人所追求的，沒有人喜歡千篇一律的產品。
5. 看得見的品質。曾經瀕臨破產的舒利茲啤酒，請廣告大師霍普金斯寫了一個文案：“每一瓶舒利茲啤酒在灌裝之前都要經過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽。”
盡管高溫純氧是每一家啤酒廠都會做的標準化流程，但只有它將這種品質可視化了。隨后幾個月內，舒利茲成為美國當時賣得最好的啤酒。
一切看似都沒有那么難。在當代年輕人高度關注“性價比”的生意場上，通過多個因素提升“性”，也就是意愿支付價格，你的毛利則能夠長居高位。
消費者真的在為產品埋單嗎？
從新一代消費群體的角度來看，品牌所提供的產品開始從純粹的功能性，轉向個性化、審美獨立、圈層社交等方向。
但品牌方不得不承認的一個事實是，消費者支付的費用中，反映在產品價值上的并沒有多少。而占到絕大多數比例的，其實是服務。
這是經濟學上一個看似不公平的現象。
2000年，全國城鎮在崗職工的月均收入為780元左右。當時，一個服裝工人在車間每天蹬縫紉機能夠月入800元；而一個保姆服務一個家庭也是800元。
20年后，由于先進的機器設備加持，服裝工人從每天制作幾件衣服到現在能做幾十件，月薪也增長10倍達到8000元左右。
而一個保姆依舊只能在相同的時間服務一個家庭，她拿到的月薪可能是8000元，也可能是1萬及以上。
兩個角色，一個是效率提升的工業，一個原地踏步的服務業，但獲得了幾乎同等增量的報酬。
如果我們把這個案例放在GAP門店中，就不難發現：門店銷售員每天服務顧客的數量其實沒有多大的變化，但一件牛仔褲、超短裙在工廠的生產效率大大提升——這就意味著，衣服應該越來越便宜才對。
貴出來的那部分，除了資本角度的通貨膨脹，還有就是消費者為服務員憑空的工資獲得買了單。也就是說，在銷售一定數量質量的某種商品時，提供更為舒適的服務，將成為提升“消費者剩余”的突破口。
2016年，馬云提出“新零售”概念就是基于此。而后阿里CEO張勇更是表示，新零售就是通過大數據，整合人場物，提升用戶消費體驗。
這也是服務的一種。
最大的不確定性是人
2016年以來，消費體驗的字眼開始在各個場合頻繁出現，服務也成為了那些峰會論壇上的必講關鍵詞。
三只松鼠在客服窗口回復“主人”是一種服務；江小白在瓶子上印雞湯文案是一種服務；孩子王育兒顧問上門催奶，也是一種服務。
當服務在于人與人的接觸交互，但可惜商業世界最大的不確定性就是人。
多年前，一位母親帶著生病的孩子來到優衣庫門店，想借用店里的電話。但優衣庫規定辦公電話不能打私人電話，店長拒絕了這位母親的請求。
幾天后，優衣庫總部就接到了孩子父親的投訴，柳井正對此哭笑不得。
國內一家以“變態服務”為標簽的火鍋品牌海底撈，也遇到過同樣的問題。
為把控服務質量，提升消費體驗，海底撈制定公司手冊，員工一定要為顧客加豆漿、換眼鏡布、套手機套……可惜KPI量化指標過細，最后引發了顧客反感。
沒有被新式咖啡、新式茶飲打死的星巴克，同樣在“人”上翻了跟頭。
還記得羅老師瘋狂打臉的視頻嗎？店員關于中杯、大杯、超大杯的介紹，可能就是星巴克為了營銷而寫進員工手冊的話術。而無法變通的店員，最終惹得消費者惱羞成怒。
不知道羅永浩現在還去不去星巴克喝咖啡。
當涉及到人與人的交互時，服務的標準就太難了。最常見的快遞和外賣，同一家品牌的服務人員，可能會表現出不一樣的服務體驗。
而最難的問題的，同樣的服務，對于不同的人來說又存在不同的喜好。
如何打通這一環節，是所有長期持續健康發展的企業必答題。
圍繞人做商業模式創新
在接到生病孩子父親的投訴后，柳井正開始反思。與其讓員工盲目執行，倒不如讓員工根據門店現狀實時調整——這樣一來，優衣庫才推行了現在的超級明星店長制，店長是最高職位，最有話語權。
要成為“超級明星店長”并不是一件容易的事情。普通員工需要層層進階，從普通店員到店長助理、區域領導者、代行，再到獨立店長。
一般而言，新員工入職后，會在各個連鎖店做日常銷售工作。
這期間，新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓等同步進行。這些培訓大致氛圍三大類：首先是公司理念和價值觀，其次是營銷能力，最后是銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。
在接受培訓之后，優衣庫員工可以參加店長資格考試，通過者即可以成為一般店長。隨后是明星店長、超級明星店長。
當然，超級明星店長還需要帶動其他門店。明星店長可能只需管理好自己的門店，但如果在片區內可以帶動其他門店一起增長，那么他就可以成為超級明星店長。
在優衣庫，這些店長薪資常常是普通員工的10倍（年薪60萬人民幣左右）。
就在疫情肆虐的2020年，據日本經濟新聞報道，優衣庫母公司迅銷集團的總市值達到10.8725萬億日元，超過了ZARA母公司Inditex。
這意味著，優衣庫首次成為全球總市值第一的服裝公司。
海底撈與此類似。在細化KPI無用之后，其創始人張勇找到了1800多名神秘顧客。每個季度，每家門店至少會接待15位神秘顧客，他們會根據整個環節的滿意度為門店評分。
評分A表示非常棒，整個門店會得到獎勵，店長或者店長的徒弟有資格拓展新店。
評分B表示及格，總部保持原有的待遇。
評分C表示不及格，總部將安排教練進行整頓和培訓，如果在一段時間內依舊無法提升，該門店就將會被淘汰。
通過對客戶滿意度的考核鎖定人的服務，海底撈成為了火鍋界服務主義的開先河者。而今，這個品牌門店超過了1000家。
人人獵頭創始人王雨豪就曾表示，時代對于企業的考驗，是如何選人、用人、管理人。
人就是你的商業模式。
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