《微長虹》視角：產品創新是企業于激烈市場競爭中脫穎而出的一把利刃，為助力長虹控股集團產業子公司突破發展瓶頸、煥發嶄新活力，微長虹特推出企業創新實踐案例，從中深度挖掘，進一步強化企業產品研發的創新思維與革新能力，推動長虹邁向高質量發展新征程。
在房地產下行、原材料價格高升、消費需求不振等三重壓力下，2024年的中國空調行業，正經歷一場從“規模競爭”向“價值競爭”的范式躍遷。但是在行業寒冬中，長虹空調卻連續幾年取得業績增長，成為一個“破局樣本”，其背后有著怎樣的“進化密碼”？
01荷花效應，打造“精工品質”產品名片
荷花的根深扎在泥土汲取養分，荷花是造勢，結藕是做實，沒有眾人的扎扎實實，公司難以造勢，這便是有名的“荷花效應”。
縱觀空調行業，空調產品如同水面盛開的荷花，人人可見；而真正的勝負，藏在看不見的“水下根系”——技術儲備、供應鏈、用戶洞察。
如何讓“水下根系”真正轉化為“水上優勢”，長虹空調的做法是：“讓聽見炮火的人做決定”。長虹空調的新品開發一直都是營銷提出需求，然后總部通過“整合產品開發”來實現。在實施“整合產品開發”的過程中，為了對市場需求的把握更為精準，也讓技術能更好地服務于用戶需求的實現，長虹空調施行“技術營銷化”的重要舉措，讓技術負責人以更加緊密的姿態深潛進營銷一線，促進用戶需求的更好實現。
李越峰，長虹空調多年來負責基礎技術研究的帶頭人，在2024年迎來了新的身份：國內空調營銷事業部的副總；趙鵬云，長虹空調產品開發部原負責人，擁有9年研發經驗、6年質量管理履歷的技術老兵，同樣在2024年底轉崗成為中央空調營銷系統負責人。
這一系列的變化，正是長虹空調深入了解用戶需求、快速轉化用戶需求的重要舉措。在這樣的開發機制下，長虹空調圍繞著“精工品質 舒適每一度”的品牌主張，緊貼用戶需求，全力打造長虹空調的“兩張名片”，在市場上收獲巨大反響。
“臥室就選全無塵，客廳就選客餐柜”，長虹空調打造的全無塵掛機和客餐廳共享柜機已經成為兩張響當當的市場名片。其中，全無塵（掛機）系列產品的靈感源于航天太空艙無塵之境，創新進出風口全閉合設計，從根本上解決家中灰塵、花粉、毛屑等污染問題，保證居室空間的空氣健康。客餐廳共享空調（柜機）創造性地設計出具備上下兩個出風口且符合人機功效學原理的黃金比例，從根本上滿足大客廳/大橫廳的使用場景下，一臺柜機對于遠近不同送風需求的解決方案。兩張名片的背后，是長虹空調基于用戶需求的深入挖掘和極致響應，也是長虹空調基于“精工品質 舒適每一度”對消費者承諾的完美兌現。
據悉，長虹空調又一新品“AI溫濕氧、置身山水間”的AI系列已經完成研發測試，該產品系列將于今年6月前后上市。這也是行業首款專注溫度、濕度、含氧量的空調，能通過AI智能技術，全方位滿足用戶好空氣需求，給用戶營造多維度舒適環境。
02用戶至上，搭建“終身服務”生態體系
今年的兩會，春意料峭，位于綿陽市委黨校的會場內，再一次迎來了滿面春風的參會代表們。“今年再也不用穿著西裝挨凍了”，一位與會代表笑稱。
原來，在該校多功能廳里安裝的中央空調因年久失修導致制熱效果體驗不好。盡管在該項目中，長虹空調只是作為中央空調產品的設備供應商而非安裝服務商，但是在接到用戶的求援信號后，立馬派出精干技術力量，從整體的暖通方案設計、安裝管控流程等方面進行了系統的梳理，并以技術專家掛帥，制訂了長遠整改方案，從根本上徹底解決了這一問題。
“空調行業的終局不是硬件銷售，而是基于空氣管理的系統服務。”長虹空調總經理胡照貴如此定義空調行業的未來。保證公司穩健發展，最重要的就是盯住有效的增長和優質的服務。
2024年起，長虹空調（家用）產品推出在全國實施整機“10年免費包修”，為空調加上了一層“終身險”，給消費者帶來最安心的保障。長虹空調敢于提出此項承諾，其底氣正是源于“精工品質”的自信，源于近30年沉淀的雄厚科技實力的自信。
長虹早在2007年就成立了家電行業最早的可靠性技術中心。所有長虹空調在進入市場之前，都要在這里進行最為嚴苛的試驗。比如極限低溫-30℃和極限高溫+60℃下產品應力等。再以真空氦檢漏技術為例，長虹空調沿用航空飛機燃料箱的檢漏技術和標準，通過氦檢漏儀準確判斷工件泄漏情況，可確保換熱器10年使用壽命內12萬次的壓力沖擊不泄漏，成為長虹空調外機“十年不銹不漏”獨一無二的秘訣。
此外，長虹擁有國家級CNAS實驗室、環境實驗室、安全實驗室、靜音實驗室、舒適性評價室等多種專業實驗組群，這些“硬實力”為空調產品的先進性、可靠性及環境適應性打下堅實科技基礎：變頻空調0.1℃精微感技術獲得國家專利，開創精準控溫先河；“微通道管材與換熱器制造技術”獲得國家科技進步獎；開創“人體狀態感知空調”；推出行業首款人工智能語音王空調；獲得“人類工效學-熱舒適”、“HCT靜音”等認證證書……
“雖然長虹空調的服務承諾是10年免費包修，但追求的卻是‘不用修’的目標。因此長虹空調對可靠性、穩定性都有極致的追求。”胡照貴如是說：“下一步，我們會圍繞產品實施PLM全生命周期管理，匹配更強有力的資源，整個團隊都要跟進到產品的生命周期里面不斷地去優化、去迭代”。
03以人為本，構建奮斗者激勵機制
火車跑得快，全靠車頭帶，長虹空調人才管理制勝的秘訣就在于“給車頭加滿油”，胡照貴執掌長虹空調以來，打破國企“吃大鍋飯”的現狀，把獎勵和機會向成功者、奮斗者、業績優秀者傾斜，拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織也因此被激活。
針對管理職與專業職，長虹空調推行“271”人才法則。公司以年度為周期，對管理層、研發類、工程技術類、營銷類、職能類等序列崗位員工開展“271”評估排序。即將員工區分為前20%的優秀者、70%的良好者以及10%的待改進者。在薪酬福利、職業發展、學習成長等多維度，向排名前20%的優秀員工傾斜；對排名靠后的10%員工，則根據實際情況給予績效面談與績效跟進，同時提供培訓提升機會或進行崗位調整等。
差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。長虹空調的價值分配體系就是要在高績效中尋找有使命感的人。
自“271”管理方法實施以來，李磊鑫、鄧培生等眾多優秀員工脫穎而出。他們從平凡的專業崗位起步，逐步成長為技術專家乃至管理干部，不僅實現了個人職業價值的躍升，更為公司長遠發展注入了源源不斷的人才動力。作為90后的技術所所長李磊鑫，就是在"給資源不給方案，給目標不給路徑"的放權模式下成長起來的，成為長虹空調技術研發的“大滿貫選手”。走上管理崗位的李磊鑫，借鑒長虹公司的授權管理模式，在團隊管理中采用"給機會、壓擔子、扶上馬"的人才培養和團隊管理機制，激發了團隊創新活力，成效顯著：三年內，團隊90后技術負責人占比從12%提升至35%，關鍵項目決策周期縮短60%。
針對一線員工，長虹空調歷來倡導打造“家文化”，公司高層高度關注一線員工的工作和生活，通過各種關愛措施，始終堅持為員工辦實事，提高員工的滿意度和歸屬感。
旺季生產期間，公司為保障員工身心健康，專設園區醫療駐點，醫療駐點服務包括：現場坐診、急救、問診、針灸、測量心電圖、血壓血糖等醫療服務。還配備5臺AED自動除顫儀，以應對緊急救援。
此外，從舌尖到足尖，從晨曦到日暮，長虹空調那些藏在吃、住、行中的細節關懷更是無處不在——積極打造員工“吃住行”的保障機制，在綿投公租房租賃了整棟樓房作為新的員工宿舍，為員工提供“人人有座”的上下班通勤班車，為滿足公司員工非機動車臨時充電需求，在空調園區增設60個智能充電樁并增配消防滅火器材，在園區東一門、南二門門衛室處新增兩處無人生鮮微市，實惠員工“菜籃子”……
這些看似瑣碎的保障措施，實則編織成一張精密的情感網絡。當企業將關懷滲透到員工生活的每個毛細血管，收獲的是超越契約精神的忠誠與創造力。受訪的多位一線員工表示：“公司的關愛讓我們感受到了溫暖，更加堅定了為公司發展貢獻力量的決心。”
04內外協同，構建命運共同體協作機制
隨著一輛輛滿載出口空調產品的平板車緩緩駛離長虹空調的庫房，一場跨越地域界限、深化產業協同的佳話悄然啟幕。
長虹空調與中山長虹長期以來在各自的領域深耕細作，積累了豐富的研發經驗與市場資源。為了進一步提升空調產品整體競爭力，實現資源共享與優勢互補，雙方積極響應號召，主動融入“產業拉通、內外協同”的大局之中，開啟了深度合作的新篇章。而本次從綿陽庫房拉出運往海外市場的貨物，就是雙方首個協同項目結出的豐碩果實。
在本次協作中，由于雙方長期以來耕耘于不同市場，產品上存在巨大差異，協同合作及產品互通充滿了挑戰與障礙。但雙方團隊積極應對，努力克服困難，首先論證項目可行性，隨后快速篩選客戶、開發產品，從項目立項到成品下線僅僅用了3個月時間。過程中，團隊還不斷優化產品方案，梳理全價值鏈，有效促進雙方成本的降低和管理效率的提升，為未來的持續合作奠定了堅實的基礎。
在推動“產業拉通、內外協同”上，胡照貴不遺余力地推動兩個雙循環：國內國際雙循環、TO C/TO B雙循環。他深知，在產業發展中，必須要協同一切可運用的內外部資源，通過協同發揮出整個系統的最大效用。因此，他主張，在協同過程中，要勇于創新思維、要勇于打破陳規、要勇于主動拉手，通過協同創造出最大價值。
作為成立于1995年的老牌空調企業，長虹空調的發展實踐揭示了中國制造業的進化密碼：以“荷花效應”筑牢根基，以“用戶至上”緊抓用戶， 以“以人為本”激活團隊，以“內外協同”強身健體。當友商仍在市場萎縮的現狀前望洋興嘆時，長虹空調已悄然完成從“空調制造商”到“空氣服務商”的躍遷——這不僅是商業模式的創新，更是一場關于“制造業本質”的哲學級回答。
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